课程背景：
《卓有成效的管理者——管理者的角色认知与技能提升》帮助管理者做好管理工作的基础，明确作为一名管理者的角色定位，清晰自己应该做什么，不应该做什么，把握核心关键任务，避免忙而无效。
课程收益：
1．帮助管理者明确企业存在的意义；
2．帮助管理者认识到角色转换的重要性；
3．明确管理者在组织当中应掌握的三种能力；
4．明确管理者以及管理的本质；
5．明确管理者作为下属、上司、同事的定位；
6．明确管理应具备的素养。
课程特色：
1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
3．大量的案例，工具介绍，视频。
课程时间：6小时
课程对象：中层管理人员、基层管理人员
课程大纲：
开场：
互动讨论：回到原点——企业中为什么要有管理者
第一部分：管理的定义与管理者的角色
一、管理者的现状
1．用一个字来形容未来自己管理的现状
——经典案例：某公司业务骨干成为管理者后的苦恼
——困惑：心力交瘁，越做越累——大多数新晋管理者的通病
——核心原因解析：角色不明，重点不清——摆正角色才好做事
2 . 视频案例：影片解读管理者的价值在哪里
——场景一解读：高层管理者的主要工作任务
——场景二解读：中基层管理者的主要工作任务
——中基层管理者的定位：承上启下
二、组织发展中三种重要能力
——对管理者而言最重要的事：能力结构需要作出调整
1 . 技术能力
2 . 人际能力
3 . 概念能力
4 . 在组织中不同层级的人三种能力的匹配不同
——从骨干到管理的转换同时意味着能力结构要发生重要变化
三、管理的定义
1. 何谓管理
2. 从业务骨干到管理者的角色转变
——由自己解决问题到推动他人解决问题
——由管事到管人和事
——由刚性到弹性
四、中基层管理者的核心关键任务
——管理如开车
1 . 把握方向
——了解企业目标，确定自己部门的目标
——实操：我的部门目标是什么
——目标的SMART原则
——把目标分解到团队成员身上
2 . 提升胜任程度
——提升下属的能力
经典案例：亮剑李云龙的下属激励
——自我检查：我是否有细心和耐心辅导下属的成长
——提高下属的意愿
——自我检查：我是否掌握了如何激励员工的方法与技巧
3 . 控制秩序
——制度执行：关键在于自己做好表率，带头遵守公司制度
五、中基层管理者的角色
1．作为下属的角色
1）作为下属的3大误区
2）作为下属的正确定位
——下属角色1：不折不扣的执行者，作为领导的帮手，学会无条件执行
——作为下属如何做事与为人
——视频案例：作为中基层管理者如何面对上司的指示
——核心原则：执行组织的决策，解决组织的问题
——下属角色2：主动承担部门的职责和任务
2．作为上司的角色
1）作为上司的3大误区
——不做传声筒
——不做民意代表
——不做救火队员
——经典案例：优秀的中基层管理者在于带动更多人
2）作为上司的正确角色
——领导者：做好以身作则，潜移默化的影响身边的同事和下属员工
——指挥者：能够管理、调动员工，组织协调团队去达成目标
——指导者：能够有效的辅导员工的成长
——经典案例：某公司优秀的中层经理如何工作
3．作为同事的角色
——作为同事的误区
——作为同事的正确定位
——打破影响跨部门的核心问题——本位主义
第二部分：目标管理
第一讲：目标管理的重要性
一、对于目标管理的各种误解
二、目标管理的重要性
1. 管理学大师德鲁克的世纪之问
2. 目标管理对企业的重要性
——经典案例：两家公司人数一样，效率值差10倍
1. 目标管理对个人的重要性
2. 目标导向如何发挥强大作用
三、目标管理-5大作用
1. 明确任务
2. 有效管理
3. 控制有效
4. 自我管理
5. 形成激励
头脑风暴：如何通过目标管理激发潜能创造价值
6. 案例：我的目标
第二讲：目标设定
一、目标设定的SMART原则
1. 何谓SMART原则
——不能量化就无法管理
2. 测试讨论：以下目标是否符合SMART原则
二、目标设定的方法
1. 目标设定的四要素
——是什么
——达到什么程度
——如何做到
——什么时间完成什么
2. 目标设定的7步骤
经典案例：某公司销售主管的销售目标制定
——理解并下达
——用SMART原则检验，并设置权重
——检验是否一致
——列出问题与阻碍，并作出预案
——列出所需技能与授权
——列出所需外部支持与资源
——确定日期
工具——部门月工作计划管理表
工具——个人目标管理表
第三讲：目标如何下达
三、模拟案例
1. 案例呈现
2. 小组讨论：如果是我，我如何与团队沟通目标的下达
四、有效下达目标两大要素
1. 理性分析
——内因
——外因
2. 感性激发
3. 视频：面对巨人
——讨论：教练做对了什么，激发了团队成员
4. 案例：需要连续加班一周，如何与团队成员沟通？
——认知对比原理
第三部分：下属辅导
第一讲：下属培养与激励的重要性
一、中层管理者的现状
1．用一个字来形容自己管理的现状
2 . 影片解读管理者的价值在哪里
——场景一解读
——场景二解读
四、管理的定义
3. 何谓管理
4. 中层管理者的角色转变
——由自己解决问题到推动他人解决问题
——由管事到管人和事
——由刚性到弹性
五、中层管理者的关键任务
1 . 把握目标
2 . 提升胜任程度
——在岗培养
——脱岗训练
——自我提升
3 . 激发团队意愿
——激励团队的斗志
第二讲：为什么要进行下属培养和辅导
一、 回到原点——管理者的定义到底是什么
1. 视频案例：忙到团团转的李经理为什么忙而无效
2. 原点思维：管理者的绩效到底从哪里来
3. 武大郎开店带来的隐患
4. 管理者的高效来自于团队成员的成长
——经典案例：草根团队如何拿下全国市场，成为垄断型企业
5. 他山之石：优秀的企业非常重视人才培养与辅
——经典案例：华为的管理层其中一项考核
二、 为什么很多管理者不愿意培养下属
1. 传统观念：教会徒弟，饿死师傅
2. 认为太费时间，不如自己做
——路为什么越走越窄，人心为什么越来越散
3. 不知道如何辅导下属的成长
4. 急于求成，缺乏一定的耐心
5. 认为这是培训部的工作
三、 培养下属的六大好处
——小组讨论：我过去培训下属的成功经验
1. 自己变得更轻松
2. 团队得以成长，自己的业绩更高
3. 下属干得更起劲
4. 部门人员稳定
5. 优秀的东西得以保留
6. 为自己的升职赢得更多机会
第三讲：如何情境式培养下属
一、培养下属的核心观念
1. 海尔观念
2. 培养下属的四大挑战
——细心
——耐心
——魄力
——胸襟
3. 培养辅导必须因人而异、因材施教
二、找出团队中的四种人
——因材施教：不同的下属，不同的应对
1. D1初学者：能力差，状态好
2. D2初做者：能力还行，状态受挫
3. D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动
4. D4熟手：能力强，状态好
实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出
实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来
三、情境培养
1. 初学者的培养方式
——领导模式：指令
——培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法
——考验：细心
——实操案例：如何教会新来的员工拜访客户
2. 初做者的培养方式
——领导模式：教练
——培养方式：引导、点拨、启发，忌打击
——考验：耐心
——实操案例：王经理如何教练下属做好方案
3. 有经验者的培养方式
——领导模式：支持
——培养方式：敲边鼓、树信心
——考验：魄力
——经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英
4. 熟手的培养方式
——领导模式：授权
——培养方式：给空间、给挑战、给机会
——考验：胸襟
——经典案例：某团队领导如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩
【联系咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
