课程背景：
在当今知识经济时代，人们的生活节奏不断加快，员工的需求与思想也在不断的变化。当代员工（80、90后）独立性很强，更加自我，更加相信自己通过思考得出的判断和结论，而不喜欢被动地接受其他人的判断。
而企业的快速发展，并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长。所以带教成为快速复制优秀骨干的工作能力的方法之一。而多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知要如何教。辅导者说：这个我也不知道该怎么讲，反正我一直就是这么做的。被辅导者一脸懵，“这么做”到底是怎么做啊？
多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知从何教起。在没有接受过系统的带教方面的培训时，很多时候都是想到哪里就教到哪里，想到什么就教什么，教学随机性强，没有固定的教学方法。这就导致了教学时间长，效率低，甚至还有知识技能遗漏的问题。
本课程旨在让辅导者掌握与员工面谈、绩效辅导的途径与工具，可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能。同时引导学员找到带教突破口，分清师傅带教与自学的区别，运用工具以线性思维整合资源，避免带教内容遗漏。
课程收益：
◆ 了解部属的特性与长处，明确辅导目标；
◆ 学习如何有效分配有限的管理资源；
◆ 清楚辅导的途径，掌握基于场景的辅导工具；
◆ 熟悉辅导面谈流程与辅导注意事项；
◆ 辅导方法现场演练与讲师点评；
◆ 学会使用核心任务场景分解表。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层干部和管理人员
课程方式：专家讲解 + 视频观摩 + 小组研讨 + 头脑风暴 + 现场点评 + 案例分析
课程大纲：
第一讲：要点切入——掌握辅导对象及最佳辅导时机
说明：根据员工学习特点规避带教误区，精准掌握最佳辅导时机，提升带教效率。
1. 辅导的基本前提及核心原理
2. 了解员工的特性与长处
1）协助员工自我分析与自我调整
2）掌握员工辅导的最佳时机
3. 如何掌握员工学习需求
1）如何激发员工积极主动？
2）如何引导员工自主思考？
4. 教导下属的经验交流分享
1）学习的四个阶段
2）“冰山理论”在员工辅导中的运用
3）员工辅导的忌语与误区
第二讲：找准目标——因人而异做辅导
说明：结合辅导原理和辅导资源，根据不同类型的员工合理化分配辅导精力，做到因人而异的辅导。
1. 辅导者的工作模式与工作方法
2. 传统员工辅导方式的问题分析
3. 员工辅导的途径
1）OJT——工作中教导
2）OFF JT——工作外训练
3）SD——自我启发
4. 确认辅导需求与明示辅导目标
5. 因人而异的辅导策略
1）识别不同类型的员工
a高意愿高能力
b低意愿低能力
c高意愿低能力
d低意愿高能力
6. 有效资源分配——思维转向法
1）我想要什么样的结果？
2）我目前可以做点什么？
3）我未来需要承担什么责任？
4）有什么人和资源可以来帮助我？
案例讨论1：面对不同的员工如何分配辅导精力
案例讨论2：面对不同的员工如何采取不同的辅导策略
第三讲：找准方向——基于关键任务的辅导与学习
说明：找到带教突破口，分清带教与自学的区别， 运用<核心任务场景分解表>以线性思维整合资源，避免带教内容遗漏。
互动讨论：你当下所面临的最迫切的带教问题是什么？
1）作为师傅，你认为可传承和必须要学的内容点是什么
2）作为新人，你认为哪些内容不易学会
工具：导入<核心任务场景分解表>
1）关键场景设定
2）关键动作分解
3）快速抓住事件关键点
1. 材料准备：
1）收集辅导任务清单
2）鉴别岗位关键任务与动作
第四讲：找准工具——基于工作场景的辅导训练工具
说明：怎么做？怎么教？是有具体可操作的方法的，运用清晰的工具将辅导过程拆分到细节，有效带教员工。
1. 工具一：有效辅导之四阶段法
第一阶段---让学员做好学习的准备
第二阶段---示范
第三阶段---让学员来做给你看
第四阶段---先教导后指导
2. 工具二：关键时刻针对性训练
1）生产/服务创造过程中的关键时刻是什么？
2）标准——行为——习惯的过程如何达成？
3. 工具三：OPL人员训练
1）三个原则
2）一个抓手
3）训练闭环
4. 辅导面谈实操
1）辅导案例分析
2）辅导角色扮演
3）互动分享
4）导师点评
第五讲：设立机制——巩固辅导效果的必要环节
说明：做到及时反馈，对于辅导效果及时给出回应，极大程度站在员工的角度思考及沟通可能存在的问题，制定个人辅导行动计划。
1. 了解：“问题员工”的辅导沟通方法
1）知道但是做不到，怎么破？
2）应用NLP技术从知道走向做到
3）听懂但是不会做，原因在哪儿？
4）分析：从员工的角度分析学习
5）改善：如何掌握部属的挫折耐度
2. 学习分享与行动计划
1）分享我的学习收获
2）制定我的辅导策略
3）落实我的辅导行动计划
课后作业：结合工作任务书、辅导工具与辅导方法，辅导下属
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