课程背景:
班组长,俗称“兵头将尾”。如何带好一个班组?如何将自己的管理理念更好地融入班组建设?如何使班组员工更加高效地执行班组的工作计划?班组长建设成为“当务之急”。
企业的生产、检修、维护工作具有24小时连续性。如何将班组运营模式与电力企业的生产模式进行有效结合,使各企业必须面对和不断探讨的话题。
本课程试图探讨二者之间的联系,确定最佳的组合方式,确保班组在电力企业中高效运作。通过对本课程的学习,班组明确人员工作职责、人员评价方法和考核要求,锻炼专业队伍;基层单位明确电力企业生产特殊性,为班组建设提供有力的保障作用和强有力的支撑作用。促进电力企业高效发展。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业基层单位运行班组长、检修班组长、点检员、高级主管等
课程收益:
● 通过课程学习,班组长明确自身工作职责,强调班组长在班组中的指挥、领导和凝聚作用
● 学员掌握“金字塔”型或“平行”“合伙人”型管控模式和方法
● 善于运用系统平台管理手段和其它辅助方法,对系统管理、班组长日志管理、缺陷管理等平台的整合运用
●通过课程学习,牢固学员树立对本班组“PDCA”的管理思路和项目管理工作模式
● 班组长通过探讨所在企业生产模式和特点,有效把控工作连续与间断,日常工作和值班消缺,设备创新与运行可靠性,短期工作与持续工作之间的关系,并依照本班组实际业务开展情况,权衡利弊,确定适合本班组业务发展的最优方案
课程特色:
● 讲师讲解,立足现场实际,深入浅出的讲解演绎让学员充分理解
● 形式多样,培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、视频播放、图片展示、案例分析等方式,使学员充分牢固掌握课堂所学知识
● 实战演练,面对面进行问题提出及解答,确保人员明确重点和难点
● 案例演示,通过经典设备管理案例(机组大小修、供热系统改造、直流蓄电池缺陷管理等),明确重点内容是否掌握
课程方式:视频播放、图片展示、案例分析、小组讨论
课程大纲:
第一讲:班组长的“职责定位”
一、班组长的“自我评估”
问题提出:我的工作类型是什么?——做“工作型男”
1. 技术型班组长
参照对象——项目经理
案例:某班组技术型班长,向项目管理方向发展
2. 管理型班组长
参照对象——专业技术工程师
案例:某班组管理型班长,向技术纵深方向发展
二、班组长工作方法“三大抓手”
1. 日常巡检巡视
1)对作业人员巡视——掌握人员动态
2)对所辖设备巡视——掌握设备情况
3)对每日工作巡视——掌握生产进度
案例:某班组长关注巡检工作
2. 工作作业面关注
1)单一作业面——重拳把控
2)多级作业面——分级管理
3)风险作业面——持续高压
案例:某班组长关注检修作业面
3. 紧急抢修管理
1)抢修人员——专业对应
2)施工器具——合格安全
3)备品备件——齐备同型
4)后勤保障——持续有效
案例:某抢修队伍经理的团队凝聚力和个人主观能动性
第二讲:班组长日常管理“四项必修课”
一、建章立制——经验沉淀
1. 制度编制、会审、修改和发布
2. 制度执行偏差纠正
1)偏差产生原因分析
2)纠偏方案编制确认
3)纠偏方案执行实施
4)纠偏验证持续改进
二、日常管理——苦练内功
1.定期(每周)安全、技术学习,工作盘点
1)安全学习——确认“红线”
2)技术学习——强化方法
3)工作盘点——承前启后
案例:某班组每天进行班前班后会议
案例:某班组每周四下午进行业务学习
2.班组长日志管理和记录管理
案例:体系审核对于班组安全支出情况的偏差分析
三、重点督办——重在执行
1. 问题消除在“萌芽”
1)风险防范控制
2)隐患排查治理
3)本质安全状态
2. 事故案例不“重演”
案例:制度对于“重复发生事故”加重考核力度
3. 班组人身安全“四大要务”
1)“无知性”违章
2)“习惯性”违章
3)外部环境影响
4)交叉作业管控
4. 问题闭环整改节点管控“五个方向”
1)问题清单管理
2)系统平台应用
3)定期报送进度
4)逾期偏差说明
5)后续工作开展
案例:某班组长期关注“问题库”的整改工作
四、团队合作——赢在合力
1. 班组管理的资本——全体人员
2. 班组管理的形式——不同团队
3. 班组管理的精髓——配合协作
案例:某班组对班组人员全员培训
案例:锅炉车间和继电保护车间的区别
第三讲:班组成员管理“五个特色”
一、班组模式“现状评估”
1. 班组层级和人员配置
1)单级人员——垂直管理
2)多级人员——抓大放小
3)合伙人员——凸显特色
2. 外委检修队伍
3. 厂家技术支持人员
1)长期合作厂家人员——“突击性”引导
2)首次合作厂家人员——“持续性”引导
案例:某班组长对班组现状的“评估之路”
二、班组成员基本情况了解
1. 人员自身条件——性格理解
1)知识层次
2)兴趣爱好
3)地域籍贯
2. 人员的从业素质——从业喜好
案例:某班组长建立“班组人员专业技术档案”
三、班组成员优点和不足——人员辨识
1. 理论派——遇疑难杂症,从书本上获指导方案
2. 实战派——专注现场工作,获得现场经验
3. 验证派——善于分析归纳总结
4. 严谨派——运筹帷幄,决胜千里
四、不同类型班组人员配合的“四大原则”
1.“同一型”——密切合作
2.“互补型”——取长补短
3.“万能型”——能力全面
4.“救火型”——应急响应
小组讨论:如何进行不同类型的检修维护人员配对
五、班组成员的其它情况——密切关注
1. 家庭情况“摸排”
2. 后续发展计划“展望”
3. 交友情况
案例:某班组长设立人员“AB角”制度
案例:某工业园班组根据人员其它情况分配工作任务
第四讲:优秀班组管理的“四大亮点”
一、日常工作“持续性”
1. 日常巡检“交叉排课”
2. “对症下药”式故障诊断
1)明确故障信息
2)全员综合会审
3)敲定解决方案
4)后期实施验证
案例:对一起设备故障原因的判别
3. 缺陷消除的连续性
案例:日常巡检后发现设备问题
案例:两台设备故障跳闸
二、专项工作“高效性”
1. 标准项目检修的“四项把控”
1)检修项目内容梳理——合并重组
2)检修作业文件学习——提前预习
3)检修工作执行落实——突出效力
4)检修效果验证整改——注重纠偏
案例:某电厂设备跳闸事故
2. 工程图纸会审质量的“三个注意”
1)工程图纸初审——全面性
2)工程图纸会审——详尽性
3)工程图纸变更——及时性
案例:设备改造图纸会审
3. 非标准化项目改造的“八大重点”
1)方案编制——全面详实
2)签批审核——晓以“利害”
3)招投标管理——注重配合
4)监造验证——求同“存异”
5)施工改造——按部就班
6)调试试验——严格签证
7)投运验证——数据说话
8)归纳总结——宣传推广
案例:将“非标”思路贯穿于技术规范书编制和招投标管理过程中
4. 设备问题征集的“三个方面”
1)设备使用部门——使用盲区
2)设备维护部门——维护痛点
3)设备生产厂家——升级换代
5. 投运后效果验证的“三个目标”
1)改造目的验证——是否达到
2)改造资金验证——是否超算
3)改造经验验证——是否推广
案例:动态调试经验教训总结
6. 知识沉淀和传承的“四种形式”
1)工程总结——全面详实
2)科技论文——提纲携领
3)交流发言——注意受众
4)培训课件——重点突出
三、团队协作“凝聚性”
1.工程施工人员沟通协调
1)班组人员“凝心”
2)外委队伍“凝神”
3)厂家人员“凝利”
案例:因人员违章给检修工作带来的后果
2.职能部门人员沟通协调
1)物资采购人员“凝力”
案例:沟通不畅对工程工期造成的延误
2)安全监督人员“凝险”
案例:沟通不畅,造成的二次通报和考核
3)运行管理人员“凝益”
案例:未有效沟通,检修项目丢项甩项
四、班组建设“专业性”
1.“横向”生产管理
1)管理理念——思路更新
2)管理方法——有效套用
3)管理工具——经验内化
2.“纵向”技术管理
1)规章制度管理——对照执行
2)图纸资料管理——变更及时
3)事故案例管理——深入剖析
3. 专题专项管理
第五讲:课程收尾
1. 回顾课程
2. 答疑解惑
3. 合影道别
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