课程背景：
作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑：管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。
银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。
课程现状：
● 网点是服务客户、营销产品的重要阵地，支行行长等管理人员是银行市场拓展的重要人力资源，发挥其网点管理、客户维护、产品营销及开拓市场能力，是提升银行竞争力的关键。
● 支行行长等管理人员素质及技能的高低，意识及方法是否得当，直接影响营销业绩的好坏。
● 面对众多的存量客户和贵宾客户，营业网点客户管理工作不到位，优质客户稳定性差、贡献度低的问题一直没有得到有效解决。
● 针对网点人员不足，专职客户经理少的问题，缺乏系统的协调机制和协同管理方案。
课程收益：
● 目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长等管理人员的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。二是通对支行行长等管理人员的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。三是通过对支行行长等管理人员的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。
● 抓手：提升支行行长等管理人员的科学管理能力。
课程方式：
1. 讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）
2. 案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）
3. 情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）
4. 视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）
新的客户管理方法、理念、方案导入；思想转型、案例解析、视频分享、互动演练等多种方式，转变网点负责人的营销方法、营销理念，激发其营销思路，提升其营销技能。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：总分行部门领导、支行行长、二级支行行长（网点负责人）
课程大纲：
第一讲：支行行长等管理人员能力管理与提升
一、基层管理者角色定位
1. 从业务骨干向基层管理者角色转变
2. 避免中层经理的两种病症-急于表现、过于缓和
3. 针对上中下三层的定位分析
4. 管理者的陈述与表达
二、实用沟通与领导艺术
1. 沟通的作用
2. 为啥沟通不畅
3. 沟通能力提升
4. 职场沟通理念
三、支行行长等管理人员的素质要求
1. 培训老师——点与面、深与广、熟与巧
2. 产品专家——讲一堂产品营销课
3. 营销高手——提炼一种产品营销话术
4. 文化典范——制度的模范践行者
四、团队管理“三扫”和“学背考”活动
互动演练：学员讨论怎样分解任务，老师点评
第二讲：转型背景下的营销环境标准化建设
1. 实施营销环境标准化，就是根据网点分区功能特点，结合客户动线，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。
2. 原则：充分利用网点空间，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。
3. 理念：统一布局，差异设计；信息密集，整体呼应；多维展示，互动体验；因时而变，灵活调整。
一、物理环境打造
1. 6S定义与执行标准
2. 一定二无三化原则
3. 物品摆放标准及范例
二、营销环境打造
突出营销创意和营销氛围打造
1. 统一布局，差异设计
2. 信息密集，整体呼应
3. 多维展示，互动体验
4. 因时而变，灵活调整
三、客户动线打造
1. 客户动线的规划
2. 设计客户动线理念
3. 设计客户动线的方法
4. 客户动线的应用
四、功能分区打造
1. 咨询引导区
2. 智能服务区
3. 客户等候区
4. 非现金服务区
5. 现金服务区
6. 财富管理区
7. 特色服务区
8. 公众教育区
9. 便民服务区
10. 临街区域
第三讲：营业网点现场标准化管理
一、营业网点现场标准化管理的内容
1. 人的管理
2. 物的管理
3. 事的管理
二、营业网点现场标准化管理的内容
1. 人员标准化管理
1）标准化的岗位职责
2）标准化的服务规范
3）标准化的工作流程
4）标准化的文化氛围
2. 环境标准换管理
1）标准化的标识应用，树立统一规范的服务形象
2）标准化的环境管理，推动6S管理的全面应用
3）标准化的营销氛围，增强网点产品宣传效果
4）标准化的管理要求，提升网点环境管理效率
3. 事件标准化管理
1）标准化的排班管理，提升网点服务效率
2）标准化的巡检管理，保持网点服务品质
3）标准化的动线管理，提升客户服务体验
4）标准化的投诉处理，合理应对突发事件
4. 应急标准化管理
1）业务系统应急预案
2）火灾应急预案
3）发生抢劫应急预案
4）客流激增、示威网点
5）突发疾病、酗酒闹事
6）客户人身胁迫或伤害
7）干扰他人或不合理占用资源
8）重大自然灾害
第四讲：如何提升网点服务资源效能
一、网点效能提升的总体要求
1. 人尽其力
对劳动力进行动态调配，实行一人多角色，随时换角色，互为AB角，落实弹性排班和常态排班。实现活劳动的活管理，通过角色互换提升能力，培养人才，打造高柜柜员直到二级支行行长的人员培养和晋升通道，切实做到“人尽其力”
2. 物尽其能
服务资源效能是将网点的电子渠道、自助设备等资源，发挥到各自的极致，并能保证充足的开工率和达产率
3. 地尽其用
服务资源效能要合理利用网点空间，做好网点的空间布局优化，结合网点的实际情况，合理设置自助区、体验区、高柜、低柜、贵宾区、洽谈区、休闲区等，并提高使用效率
二、聚焦问题、剖析原因
不怕有问题，就怕看不到问题。问题有共性、个性、显性、隐性四类
1. 共性问题，从“上”去解决
2. 个性问题，从“下”去解决
3. 显性问题，要从数据上分析，找出问题结症
4. 隐性问题，是最难找的，需要各层级人员“用心”去发现
三、弄清机理、把握要义
1. 网点效能提升的十大路径
1）减少人工，增加自助
2）减少台面，增加前置
3）减少高柜，增加低柜
4）减少一楼，增加二楼
5）减少说教，增加体验
6）减少静态，增加动态
7）减少推销，增加营销
8）减少坐屋，增加出走
9）减少守护，增加养护
10）减少散管，增加统管
2. 网点效能提升三大工作重心
1）网点效能：网点效能侧重于零售业务的协同，员工营销意识、营销行为、营销能力提升和客户体验
2）对公效能：对公效能侧重于提升下上沟通，行司联动、公私联动、业务联动能力提升
3）管理效能：管理效能侧重于网点管理水平提升、中层管理人员经营管理能力提升，员工执行能力提升
3. 网点效能提升五条主线
1）队伍
2）产品
3）管理
4）能力
5）实战
4. 网点效能提升的六大关键要素
1）定目标为指引
2）沉产品为武器
3）建队伍为基础
4）抓管理为核心
5）强能力为抓手
6）重实战为平台
5. 明确效能网点的科学定位
1）一点两店——既是服务店，又是销售店
2）上下连点——线上线下的“连接点”
2）三个中心——营销维护中心，客户体验中心，价值创造中心
4）四种类型——旗舰店、全功能网点、基础网点和特色网点、自助网点社区银行型）
5）五个星级——对网点实施一至五星级评价管理
6）六类岗位——网点主任，运营主管，大堂经理，客户经理，理财经理、柜员
四、筹划试点、扎实推动
1. 组织开展相关活动
2. 《营销策略表》等五个工具导入
3. 确定效能提升攻坚目标
4. 跟踪监测考核
五、学以致用、预期成效
1. 人力用活了
2. 员工亢奋了
3. 机具高效了
4. 空间优化了
5. 单产提升了
6. 客户转变了
7. 风控强化了
第五讲：全面拓展新客户——如何构建金融生态图
一、对自己银行的调研
1. 我们的团队
2. 我们的岗位
3. 我们的业务
4. 我们的荣誉
二、对金融同业的调研
1. 同业基本情况摸底
2. 比较优势分析
3. 相对优势分析
三、对市场资源调研
1. 居民社区金融资源全面调研与拓展
2. 行政单位金融资源全面调研与拓展
3. 大型企业金融资源全面调研与拓展
4. 商业综合体金融资源全面调研与拓展
5. 工业园区金融资源全面调研与拓展
6. 综合医院金融资源全面调研与拓展
7. 综合性大学金融资源全面调研与拓展
四、对自身优势劣势分析
1. 自身优势：产品优势、服务优势、网点优势
2. 自身劣势：产品劣势、服务劣势、网点劣势
3. 如何针对优势劣势扬长补短
五、对目标客户的拓展与营销策略
1. 明确方案：针对7大资源分析，确定“一户一策”营销跟进方案
2. 产品创新：理财产品、融资方案
3. 公私联动：发挥对公优势，挖掘个人资源
4. 服务创新：请进来、走出去
5. 打造环境：6S管理、智能银行、高端服务
6. 行动目标：当年目标、三年规划、远景目标
互动及演练
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