课程背景：
对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后的做事主体的转移，即从以前自己完成任务到现在的通过下属员工完成任务。那么：
·管理与员工在思维、行为、素养、工作习惯上有哪些不同？
·作为管理者要具备哪些管理技能？
·如何通过员工达成团队目标？
·如何协调企业管理团队与员工之间的矛盾和冲突？
·如何与上级领导、下属员工进行有效的沟通？
本课程基于以上问题的解决，为企业新任管理者量身订制，从新晋管理能力提升的角度为新任管理者提供切实可行的整体解决方案。
课程对象：新晋中/基层管理者、储备干部等
培训时长：2-3天，6小时/天
授课方式：案例分享、小组讨论、建构主义教学设计（各部门参训人员错开分散至各小组）
培训收益：
1. 全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换
2. 提高目标管理实施的有效性，掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧
3. 掌握辅导员工达成目标的方法
4. 掌握绩效管理中辅导和面谈的核心技巧
5. 掌握了解下属、建立关系的核心技巧
6. 掌握有效沟通技巧的方法
7. 提升对上对下沟通达成目标的能力
课程中涉及使用的表单：
1. 《期望管理》实操单
2. 《管理者的时间管理》参考表
3. 《基于SMART原则的工作目标》实操表单
4. 《布置任务六步法》实操表单
5. 《明确汇报机制》实操表单
6. 《了解下属的三三三法》实操表单
7. 《一对一定期沟通三步法》思维导图
8. 《一对一定期沟通记录表》实操表单
课程大纲：
课程导入：从技术到管理
1.从个体贡献者到团队管理者
【案例视频】新晋管理者在上任第1年的糟心事
2.新晋管理者的四项核心修炼
（1）第一部分：转角色
① 转角色——新角色，新定位
② 期望管理——更好满足彼此需求
③ 分身有术——管理者的高效时间管理
（2）第二部分：定目标
① 定目标——设定可实现的目标
② 制定计划——制定实现目标的行动方案
③ 目标下达——正确下达目标是团队管理工作的关键一步
④ 过程管理——工作状态尽在掌控中
（3）第三部分：带团队
① 带团队——梦想要靠团队去实现
（4）第四部分：赢绩效
① 绩效达成——达成才有价值
② 激励下属——促进绩效达成
第一部分：转角色
第一讲：转角色——新角色，新定位
（一）新角色，新定位
1.角色转换之从技术到管理
2.管理者与领导者
3.领导者的三大生态因素（领导者、周边环境、追随者<下属>）
图示解读：领导者的三大生态因素
4.领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作）
5.走出角色转变的误区
【实操】判断下列各现象属于哪种错位
6.三种重要角色
（1）作为下属的新晋管理者——执行者
（2）作为同事的新晋管理者——合作者
（3）作为上司的新晋管理者——领导者
第二讲：期望管理——更好满足彼此需求
1.360°期望管理
（1）对直属上司的期望管理；（2）对同级的期望管理；（3）对下属的期望管理
【课堂分享】你了解上司对你的岗位期望吗
2.了解下属对上司的期望
（1）岗位期望
（2）职业规划期望
3.明确上司对下属的期望
（1）岗位期望
【课堂分享】如何发现下属的诉求
【采取行动】建立管理期望的观念，和下属来一次敞开心扉的交谈
第三讲：分身有术——管理者的高效时间管理
（一）正确认识时间
导入：猴子管理法则
1.猴子管理法则
【案例导入】猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？
【课堂分享】如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？
【课堂讨论】你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？
2.占用管理者的时间的4个维度
①老板②组织③外部④下属
3.管理者时间管理的2个核心
（1）聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人
（2）提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率
正确认识管理者的时间管理（向下）
1.观念改变：管理者最重要的资源就是时间
【课堂讨论】哪些事情是值得管理者大块地砸时间？
【寻求反馈】管理者在哪些环节浪费时间（询问下属）？
2.管理者时间管理的三个重点：
（1）建立关系和信任
（2）做出正确的人事决策
（3）推动组织的创新和变革
（二）管理上司的时间（向上）
1.观念改变：上司的时间也是你的资源
2.管理上司的时间
（1）主动汇报工作
（2）主动和上司固定一对一沟通时间
【采取行动】
（1）想一想如何管理上司的时间
（三）管理下属的时间（向下）
2.明确与下属的时间的关键步骤：
（1）第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间
【寻求反馈】下属哪些事项占用你较多时间
（2）第二步：固定的沟通时间
（3）第三步：提升与下属沟通效率
【采取行动】建立管理期望的观念，和下属谈谈彼此的期望
名言：管理者最重要的资源就是时间，领导者要清晰知道在那些事上投入大块的时间。——管理大师德鲁克
第二部分：定目标
第一讲：定目标——设定可实现的目标
一、工作目标
（一）工作目标与工作计划
1. 【案例】月度任务没完成是谁的问题
2. 工作目标与工作计划
（1）侧重于结果的工作目标（SMART原则）
（二）基于SMART原则的目标设定
1.SMART原则的5个要素
①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→ ④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读
3.实操SMART原则
【找错】哪些目标不符合SMART原则
【练习】修改不符合SMART原则的目标
【应用】请用SMART原则写出部门/个人的年度目标
4.设定目标的典型错误的规避技巧
（1）发号施令替代商讨达成共识
（2）不愿为达成共识花费更多时间
（3）缺乏与员工共识的方法和技巧
5.设定目标的关键点
（1）参与决策（领导参与、员工参与）
（2）让总目标成为每个人的具体目标
（3）当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案
（4）自上而下地分解目标，自下而上地层层保证
（5）评价绩效
6.大师眼里的目标管理：德鲁克、陈春花的解读
第二讲：制定计划——制定实现目标的行动方案
（一）正确认知工作计划
【案例导入】月度任务没完成是谁的问题
1.制定工作计划三要素
（1）把工作目标变成具体的事情（执行什么）
（2）把每一件事落实到每个人（谁去执行）
（3）把每一件事落实到每一天（何时执行）
（二）制定工作计划——让目标得以实现
1.制定工作目标的4大关键
（1）参与决策（领导参与、员工参与）
（2）工作计划颗粒度够细
（3）计划有实施保证措施
（4）实施计划有汇报机制
2.制定工作计划四大误区
（1）把工作计划等同于列清单
（2）没有责任人
（3）细节描述和安排太多
（4）不考虑资源的供给
3.制定年度工作计划5个步骤
【案例分析】企业大学的年度工作计划
【课堂讨论】制定季度工作计划要点，制定月度工作计划要点，制定周工作计划要点
【案例分析】计划制定好让最差的员工过目
【课堂实操】结合部门工作制定出下周工作计划
【工具模板】部门年度工作计划表
【工具模板】部门月度工作计划表
【工具模板】周度工作计划表
名言：如果你没有做好计划，那你是计划失败。——本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)
【行动计划】如何制定季度工作计划？着重考虑的要点有哪些？
第三讲：目标下达——正确下达目标是团队管理工作的关键一步
（一）布置任务导入
1.职场那么多返工的原因分析
2.真实视频案例分享
【案例分析】领导的任务意图是什么
3.典型职场管理场景
【案例分析】听听樊登解读布置任务
【角色扮演】怎么布置任务给下属
【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的
（二）布置任务的基本功——布置任务六步法
1.布置任务六步法
①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案
2.布置任务时明确交付标准的好处
【实操演练】给下属布置任务
3.布置任务时的常见提问
（三）布置任务的典型场景分析
1.布置任务的6个典型场景分析
2.确保下属听明白工作意图和目的
3.越级领导给下属布置任务的处理方式
4.上司要不要懂如何接受指示
【视频分享】上司要不要懂如何接受指示
（1）从接受指示看布置任务
（2）上司也需要接受他人的指示
【采取行动】布置任务六步法
（1）应用“参与式决策”
（2）应用“布置任务六步法”技巧
（3）应用“布置任务”时的常见提问技巧
第四讲：过程管理——工作状态尽在掌控中
（一）导入：汇报在在职场中的现状
1.职场典型场景
【案例分析】月度任务没完成是谁的问题
【案例分析】上级有指示时下属该如何做
2.职场汇报的2大现状
3.上司对下属的汇报现状的三大烦恼
（1）不来汇报——下属不来汇报
（2）空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策
（3）干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示
（二） 正确认识汇报
1.什么是汇报
2.上司期望的汇报
（1）结果汇报：只是60分的汇报
（2）中间汇报：能让上级满意的汇报
（三）明确汇报时机：中间汇报（WHEN）
1.为什么要中间汇报
【案例分析】小明的工作事项
【课堂讨论】小明怎样汇报才让管理者才放心？
2.中间汇报的时间选择
3.需要向上级做中间汇报的6个场合
4.下属怠于汇报的9种心态分析
5.让下属汇报的好处
（四）工作汇报中，管理者期待得到什么
1.上级需要下属持续汇报的原因
（1）上级对下属所有工作承担终极责任
（2）对员工输出不放心
（3）上级对工作状态需要尽在掌控中
【采取行动】能让上级满意的汇报是如何达成的
第三部分：带团队
一、了解下属——知彼解己才能相互成就
（一）了解下属的“三三三法”
1.了解下属的三个问题
【案例导入】你了解你的下属吗？
2.了解下属的三个维度
（1）“聊一聊”——下属有什么样的故事
（2）“看一看”——下属是如何工作的
（3）“验一验”——下属的另一面是什么
【寻求反馈】如何理解下属所处的环境
3. “聊一聊”的三个方法
（1）期望管理；（2）工作面谈；（3）乔哈里视窗
（二）“聊一聊”的三个方法
“聊一聊”之一：下属的期望管理
【课堂分享】你了解上司对你的岗位期望吗
1.了解下属对上司的期望
（1）岗位期望
（2）职业规划期望
2.明确上司对下属的期望
（1）岗位期望
【课堂分享】如何发现下属的诉求
3.小结
【采取行动】建立管理期望的观念，和下属来一次敞开心扉的交谈
“聊一聊”之二：下属的工作面谈
【案例导入】员工面谈开场（反案例），二柱的故事
【课堂分享】如何和下属进行面谈
（一）一对一定期沟通三步法
1.沟通前
（1）充分准备
2.沟通中
（1）营造气氛+平等对待
（2）坦诚相谈+共同解决
（3）回顾要点+具体措施
3. 沟通后
（1）跟进事项+及时反馈
（2）维护好面谈沟通表
【面谈实操】和下属的一次面谈
（二）临时面谈
1.临时面谈目的
（1）实时解决问题，抓住时机，不留下疙瘩
2.临时面谈场景6的典型场景
3.小结
【采取行动】上司该怎么做
（1）《一对一定期沟通三步法》思维导图
（2）《一对一定期沟通记录表》实操表单
（三）“看一看”——下属是如何工作的
【案例分享】韦尔奇“活力曲线”绩效评价制度
（四）“验一验”——下属的另一面是什么
二、关系建立
（一）基于弱点的信任活动
【导入案例】和二柱的谈话
1.什么是基于弱点的信任
【课堂分享】个人经历分享
2.开展基于弱点的信任活动
【小组活动】基于弱点的信任
【工具】《基于弱点的信任》活动实操参考单
3.小结
【采取行动】部门内开展一次“基于弱点的信任”活动
第四部分：赢绩效
第一讲：赢绩效——达成才有价值
一、绩效管理
（一）为什么做绩效管理
【案例导入】销售经理小明的绩效为D
1.绩效管理的4个步骤
2.绩效辅导的2个环节
（二）绩效辅导
1.制定计划中的绩效辅导
【案例导入】街亭失守谁之过？
2.绩效辅导在绩效制定计划中的应用
3.计划实施中的绩效辅导
【案例导入】小明寻求上司协助未果、小刚拜访客户失败
（三）绩效面谈
【案例导入】二柱的故事、你是不是这样开始绩效面谈的？
1.绩效面谈九步法
第二讲：激励下属——促进绩效达成
导入：激励下属
1.员工为何要努力工作的2个原因
2.员工如何才能全力投入工作的3个方面
3.员工工作的3类主要目的：公平、成就、同事情谊
4.员工激励的4个误区
（1）盲目以为金钱激励能够处理一切问题
（2）激励方法过于单一
（3）激励实施不及时
（4）重态度而忽视效率
5.提升员工动力的2个维度
（1）缺乏自我激励（员工的自我激励）
（2）缺乏外部激励（管理者/企业对员工的激励）
（一）自我激励——激发内在动力
1.探索员工内在需求
（1）冰山模型
【案例分享】不开心就辞职的新生代员工
2.员工工作动力来源的3个层面
（1）外在压力（2）内在动力（3）优势匹配
案例：小苏明明有能力，可为什么总是不尽力？
（二）外部激励——管理者拾柴，团队成员火焰高
1.物质激励——给火车头加满油
（1）物质激励的5个技巧
2.非物质激励—不花钱的胡萝卜
（1）环境激励的3个技巧
（2）能力激励的4个技巧
（3）成就激励的5个技巧
课程回顾
1.课程回顾
2. 答疑解惑
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