课程背景：
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、紧急订单多、交期变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？
• L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
• 插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？
• 市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。
• 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却受到库存大及呆滞报废的困扰。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“可执行的销售预测方法、需求确定S&OP”方面的核心问题，包括：
1、 供应链策略与规划
制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，为销售预测的制定打下基础。
2、 可执行的销售预测方法
关键是可执行、可落地。
3、 需求的确定（S&OP）与产销协同
关键是可执行、可落地。
4、 客户协同（或经销商协同）
降低库存与运营成本、提升销量、缩短80%的成品交付周期趋近于零。
5、 无缝衔接IT系统
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
课程收益：
权威实战导师：原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“可执行的销售预测&需求确定S&OP方法论”方面的建设及实战经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解：宝洁、Philips、ATL、松下环境、美的电器、方太厨具、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、华润三九、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估：对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二个对标讨论：对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品交付问题》、《库存与呆滞问题》、及课堂所学，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、紧急订单多、交期变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：《成品交付》
重点：如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
对标讨论2：《库存控制》
重点：如何优化公司、客户或经销商的库存结构，降低库存、呆滞&报废。
三个实战练习
现场传授实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握“供
应链策略与规划、可执行的销售预测&需求确定S&OP、产销协同、客户协同”的主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《产销协同、供应链策略与规划之解决方案》
1.1 客户分类
1.2 产品分类
1.3 差异化的供应策略
1.4 优化库存结构
1.5 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，实现供应链在“保交付、降库存、减少运营成本方面”的整体策略与规划。
练习2：《可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案》
2.1 可执行的销售预测制定方法
2.2 可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
2.3 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
2.4 建立适时的物控体系
练习3：《客户或经销商PSI协同解决方案》
3.1 产品分类
3.2 差异化的供应策略、库存策略
3.3 共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态
3.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
3.5 订单交付状态透明化、可追踪
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司管理层、销售、运营、计划、制造、IT等
课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程方式：系统讲解+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
课程大纲：
第一部分：基础篇
模块一：供应链管理及底层逻辑
要点：
1.1 价值链理论的提出与发展
1.2 什么是供应链
1.3 供应链通常的三种运作模式
1.4 供应链管理的演进
1.5 供应链管理的底层逻辑
1.6 供应链管理的核心要素
1.7 供应链管理的本质：消除牛鞭效应
1.8 供应链管理优化的思路与框架
案例讲解：松下环境、京信通信、方太厨具
解读1：如果不了解供应链管理的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二：供应链管理面临的挑战
要点：
2.1 端到端的供应链有多复杂
2.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化
2.3 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2.4 供应链效果不好的常见问题
2.5 供应链效果不好关键领域存在的问题
2.6 不要为订单、预测驱动所迷惑
2.7 供应链优化思路与框架
2.8 常见的供应链优化的误区
案例讲解：冠捷电子、美的电器
解读2：供应链管理--当前必须做什么，才能准备好、迎接不确定的未来。
模块三：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
3.1 供应链运作参考模型SCOR
3.2 策略与规划是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定义的四种标准运作模式
3.4 什么是集成供应链(ISC)
3.5 供应链为什么要集成运作
3.6 供需匹配是供应链运作的“主旋律”
3.7 端到端的策略与规划，是集成供应链运作的“关键”
3.8 新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）
3.9 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
案例讲解：ATL、日丰管业
解读3：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链改进的目标
4.8 华为集成供应链的改造效果
对标评估：运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：实战篇（1）--供应链策略及规划
模块五：供应链竞争策略
要点：
5.1 企业竞争战略
5.2 供应链的价值但当
5.3 供应链竞争策略
5.4 “交付&库存、利润&成本”的环环相扣和相互舍取
5.5 寻求更加灵活、关注创新的解决方案
模块六：供应链规划
要点：
6.1 客户分类
6.2 产品分类
6.3 差异化的供应策略
6.4 差异化的库存策略（优化库存结构）
6.5 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
理解客户、理解供应链，进行供应链策略匹配
对供应链的“润&效率”、“交付&库存”利进行全盘规划
6.6 只有在供应链策略与规划的基础上，销售预测才有意义
案例讲解：日丰管业、仙乐健康、晟通科技、大疆创新、华润三九
练习1：制定差异化的供应策略&库存策略、进行供应链规划，实现保交付、降库存、减少呆滞，并为可执行的销售预测打下基础。
第三部分：实战篇（2）--可执行的销售预测制定方法
模块七：为什么要有销售预测
要点：
7.1 对销售业务进行提前规划和管理
7.2 指导供应链进行合理的资源调度和配置
7.3 是供应链运作的核心依据
7.4 提高供应链灵活性和快速反应能力的关键
模块八：销售预测能够做准吗？
要点：
8.1 “不确定”是当今市场的基本特征
8.2 企业在销售预测方面常犯的错误
8.3 有效预测的前提条件
8.4 销售预测不准的原因分析
8.5 销售预测能够做准确吗？
8.6 销售预测、销售目标、销售计划的区别
模块九：可执行的销售预测制定方法
要点：
9.1 常见的销售预测制定方法及可执行性分析
9.2 销售预测的总体原则
9.3 可执行的销售预测制定方法
9.4 重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
9.5 如何使用（不够准确的）销售预测
9.6 如何管理与控制预测的偏差
9.7 销售预测人员如何设置
9.8 销售预测的准确性如何衡量
9.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：日丰管业、星源材质
第四部分：实战篇（3）--销售与运作计划（S&OP）
模块十：传统典型的S&OP体系
要点：
10.1 S&OP的定义
10.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
10.3 S&OP是一个计划过程
准备销售报告
需求计划制定
供应计划制定
预备会议
领导层会议
10.4 S&OP的输入/输出
10.5 传统典型的S&OP流程、及其适用性分析
案例讲解：宝洁、Philips
模块十一：快速多变市场环境下的S&OP体系
要点：
11.1 重新审视与搭建S&OP体系
11.2 S&OP的主要目标：
减少对预测准确性的依赖
在交付与库存可控的情况下，对全盘进行规划
11.3 基于产销协同的S&OP运作机制
11.4 可执行的的S&OP方法
11.5 建立S&OP平台，集成企业各部门在此平台运作
11.6 以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
11.7 S&OP的输入/输出
11.8 S&OP指导下的五级计划运营体系
案例讲解：日丰管业、华为终端、ATL、易事特
解读4：华为--以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
练习2：可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案
第五部分：实战篇（4）--客户（或经销商）协同
模块十二：客户或经销商协同
要点：
12.1 客户或经销商分类
12.2 差异化的客户或经销商协同策略
12.3 共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态
• 产品分类
• 差异化的供应策略、库存策略
• 基于“PSI协同平台”，实现准确的需求预测
• 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺：
重点解决小批量、多品种、急单太多、交期波动太频繁的供应问题
减少运营成本、延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
• 订单交付状态透明化、可追踪
12.4 构建供应链核心竞争力、支撑商业成功
案例讲解：日丰管业
练习3：客户或经销商PSI协同解决方案
第六部分：无缝衔接IT系统
模块十三：无缝衔接IT系统
要点：
13.1 信息化建设的前提与路径
13.2 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
13.3 典型的流程&IT系统架构
13.4 集成供应链信息流模型
13.5 未来的供应链模式（数字化集成供应链）
第七部分：总结
模块十四：案例讲解与讨论
要点：
14.1 销售预测&需求确定S&OP优化案例（欧普照明）
14.2 对标讨论（1）：案例存在的问题及进一步优化方案
14.3 结合课程内容，对标讨论（2）：
如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
如何优化公司、客户或经销商的库存结构，降低运营成本、库存成本、呆滞与报废成本。
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