课程背景：
一项调查表明，中国的经理人普遍不善于“管人”，或者是没有能力，或者没有意愿。如何改善经理人“管人”的意愿、动力和方法，已经成为越来越多的企业面临的突出问题。“绩效导向领导力”课程，帮你系统性解决“管人”的意识和方法问题，真正实现“通过他人实现组织的绩效目标”的目的，全面提升管理者的绩效达成能力。
“绩效导向领导力”课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰•科特的《权力基础与影响力》和肯•布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升组织和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。
课程时间：2天，6小时/天（可根据企业的实际情况定制内容）
课程对象与课程方法：
1. 带团队的企业中、高级管理人员
2. 18-35人小班制授课，课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”互动教学法
适应状况：
1. 管理者不清楚“领导”真正的含义和有效领导行为的判断标准，或者管得过细，大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间；或者管得过粗，放任下属自由发挥。
2. 管理者不清楚管理与领导的真正含义，不能有意识地根据产业性质、组织发展阶段、团队成长特点，选择合适的领导方式，或者管理强，偏重秩序和规范，创新新不足；或者领导强，偏重灵活和创新，规范不够。
3. 管理者不善于通过提升影响力（即领导力）驱动下属，更多地习惯于权力驱动，领导风格过于简单。
4. 管理者不善于360度整合资源，无论面对组织中的横向关系，还是纵向关系，都习惯于通过权力驱动实现结果，而不是通过影响力的提升实现组织的绩效目标。
课程逻辑：
“绩效导向领导力”所强调的是，有效的领导行为，必须建立在“诊断”的基础上，并根据员工绩效准备度状况，选择合适的领导方式，推动员工绩效的达成。
绩效导向领导力四步骤：定义工作、判断情境、匹配方法、建立关系。
课程特色：
采用录像片断构筑案例场景，生动、活泼：
42段高度仿真的录像场景支持领导力的关键概念学习、关键技能训练。录像场景展示了在现实工作环境中发生的对话，包括以下情景：
■ 不同能力和意愿水平的员工状态
■ 管理者与被管理者之间的冲突
■ 不同领导风格匹配不同准备度水平时的绩效表现
■ 员工成长的路径
课程收益：
（一）对于个人
1. 明确您的角色定位
2. 认识您的领导风格，取长补短
3. 提升您的影响力，有效支配您的时间
4. 提升您的下属绩效，发展下属的能力
（二）对于团队
1. 达成高员工满意率、高目标达成率
2. 塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
3. 降低优秀员工流失率，提升团队绩效
（三）对于组织
1. 形成并建立沟通绩效的通用语言
2. 提升组织整体执行能力
3. 培育高素质的管理人才
课程大纲：
导言：时代挑战与领导力提升的路径
一、直面新的管理挑战
1. 知识经济的管理挑战
2. 知识型员工的管理挑战
3. 新生代员工的管理挑战
二、领导与管理的区别
1. 领导与管理的含义
2. 管理-领导分析矩阵
案例分析：为什么“管理者走开，领导者进来”
三、如何影响被领导者的绩效
1. 影响的路径与影响的金字塔
2. 有效率与有效果：绩效导向的两个维度
3. 绩效导向领导力四项技能：定义工作、诊断情境、匹配方法、建立关系
阶段性收益：
1）了解知识经济管理的新挑战
2）了解管理与领导的区别
3）明确影响力产生的原因和提升影响力的途径
课程工具：管理-领导方格分析
课程工具：影响的金字塔及其运用
第一讲：定义工作
一、定义角色
1. 定义职位、角色
2. 定义工作目的、工作标准
3. 定义活动、动作及关键环节
二、定义目标
1. 愿景目标——定义工作的价值
2. 表现目标——界定可见的结果
3. 行动目标——确定关键过程
三、定义结果
1. 结果定义的意义
2. 结果定义的难点
3. 结果定义的方法
四、现场作业——选择真实场景，进行工作定义
阶段性收益：
1）明确定义工作的价值
2）掌握角色、目标、结果定义的办法
3）明确目标描述的管理价值
课程工具：目标定义的SMART方法
课程工具：愿景目标描述法
课程工具：从表述目标到行动目标的GROW模型
第二讲：诊断情境
一、绩效准备度的定义与诊断
1. 绩效准备度的定义
2. 如何透彻运用绩效准备度组合
3. 绩效准备度诊断的误区
二、诊断之一：低绩效是如何产生的
视频案例分析：判断员工没有能力，还是能力隐藏?
视频案例分析：判断员工内在动机还是外在动机？
视频案例分析：不自信，还是习惯性依赖?
三、诊断之二：绩效下滑是如何产生的
1. 绩效下滑表现及成因
2. 管理者失职是如何造成绩效下滑的
3. 做有效率的管理者还是有效能的管理者？
阶段性收益：
1）掌握绩效准备度判断的基本方法
2）学会低绩效与员工绩效下滑原因分析方法
课程工具：员工绩效准备分析法：4R分析模型
课程工具：员工工作意愿成因分析法：信心-动机-承诺分析法
第三讲：匹配方法
一、领导风格的定义与动作要点
1. 区分领导行为两个维度——任务导向与关系导向
2. 领导风格的动作要点
3. 现场作业与案例分析
二、匹配方法的基本要求
1. 不同准备度状态如何实施领导？
2. 管理过度的危害
3. 管理不足的危害
三、隐性失职与领导行为优化
1. 隐性失职的含义与成因
2. 领导者行为偏好测试
案例分析：强将手下如何有弱兵？
阶段性收益：
1）掌握领导行为的两个维度
2）掌握四种领导风格的行为要点
课程工具：指令的三层结构
课程工具：教练的发问流程
课程工具：聆听是三F模型
课程工具：4P行为分析法
课程工具：经典的领导力模型——情境领导法
第四讲：建立关系
一、为什么要建立关系
1. 领导者与追随者的关系，不是“一纸命令”就可以赋予的
2. 知识经济、权力倒挂与领导者的新课题
案例分析：权威为什么被他们所拥有
二、权力的来源与建立关系的路径
1. 权力的五大来源
2. 纠正的金字塔与影响路径
案例讨论：新晋经理如何快速提升影响力
三、领导力是你做什么
1. 领导力不在于你“是什么”
2. 领导力不在于你“有什么”
3. 领导力在于你“做什么”——承担责任、解决难题、成就他人
阶段性收益：
1）明确建立关系的紧迫性
2）掌握权力的来源与建立关系的路径
3）明确领导力的核心在于你在什么
课程工具：纠正的金字塔
课程工具：建立领导者与追随者关系的五种方法
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