关键词：
项目全景思维、项目管理工具、项目协作、项目目标计划、项目团队沟通
课程背景：
21世纪进入项目导向型社会，项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域，在各个行业中体现着非凡的生命力。但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题，比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败，因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。根据过往的项目经验及培训经验总结，企业常见项目问题一般表现为：
● 跨部门互相推诿、协作困难；
● 需求不明确、目标不清晰，导致项目与预期不匹配；
● 计划赶不上变化，使项目（成本、质量、进度）失控；
● 激励系统滞后、项目成员绩效难评价
● 项目经理无职权、责任重、工作量大，个人能力与岗位需求存在差距等；
经总结提炼，本课程以PMBOK的五大过程组为主线，将方法论简化为7个工具，覆盖项目的启动、计划、实施过程，通过情境演练的方式学习，力求学员在课堂上就能领会工具的使用要点。
课程收益：
原理/模型：项目生命周期模型/干系人矩阵模型
操作方法：关键对话法/协作建立工作分解结构/参与式解决问题4步法
工具/文件：《项目立项申请表》《沟通计划表》《风险管理矩阵》《项目进度网络图》
课程特色：体验式学习，代入学员真实案例做场景演练。
课程对象：项目经理/中基层管理者，项目实施相关人员
课程大纲：
第一讲：项目管理生命周期模型及过程要点提炼
一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值
课堂游戏：登山遇险（体验）
讨论：哪个算是成功的项目
1. 几个工作中完成任务但没实现预期的项目
2. 理解项目的可交付成果和工作职责的区别
3. 区分企业内常见的几种项目类型
二、项目管理生命周期模型与各阶段要点
1. 项目管理生命周期模型
2. 项目各阶段管理要点
3. 区分流程型协作与项目型协作
4. 发展的项目运作模型
小组分享：项目工作中常见问题，形成演练用项目
第二讲：项目启动阶段的要点及工具应用
一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求
1. 项目需求里的3个坑
1）雾里看花 2）十全十美 3）缘木求鱼
2. 干系人的识别及区分
理解：《干系人矩阵》
小组项目练习
3. “关键对话法”管理干系人预期
1）干系人的需求层次
2）“关键对话法”应用示范
小组角色扮演：方法练习（情境）
二、对项目目标建立一致认知—“我们的“目标
1. 项目协调会的目的及操作要点
2. 《项目立项申请书》的应用
小组角色扮演：召开项目协调会（情境）
第三讲：项目计划阶段的要点及工具应用
一、用结构化工具全面规划项目—项目经理的“全局观”
1. 理解（WBS）的是项目结构工具
1. 工作分解结构的作用示例
2. 关键要素：可交付成果-团队-层次结构
3. 一个词概括工具要点
2. 工作分解的操作的方法
1）动词法：用于周期长，结构过于复杂的的项目
2）名词法：用于成熟的、例行项目
3）要素法：用创新或无经验的项目
案例示范及要点总结
小组练习：建立项目的工作分解结构
工具：《工作分解结构表》的应用
二、用进度网络图管理进度及协作—灵活应用的“协作“工具
案例解析：不可能的任务
故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点
1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系
2. 工作用时的估算—几种常用方法
案例分析：关键路径，关键任务
课堂练习：搭建项目的进度网络图
3. 赶工的措施
第四讲：项目实施及收尾阶段的要点及工具应用
一、推动项目透明化沟通——项目经理的“密集沟通症”
1. 项目中常用的沟通渠道
2. 《项目沟通计划》要点解读
3. 项目经理与团队的4层沟通模型
二、参与式解决问题的P-P-T-R法——不做事必躬亲的“劳模”
1. 理解参与式解决问题的P-P-T-R法
2. 演练解决第一天的小组问题
3.《问题管理日志》的应用
三、项目风险管理要素——项目分线管理很简单
1. 项目风险管理的一个核心--事件化描述
2. 项目风险管理的2个方向--概率与影响矩阵
3. 项目风险应对的4个措施（方法）
4. 《风险管理表》的应用
四、项目收尾阶段的管理要点——交付、交付、交付
1. 《项目总结报告》的要点
课程收尾总结
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