培训对象：研发总监、部门经理、部门主管、项目经理、项目组长、人力资源主管、经理
培训时间：2天（12小时）
课程背景：
你遇到过下面的困惑吗？
--如何完成从技术到领导的角色转变？
--面对繁重的项目工作，如何理清思路？抓住重点？确保进度？
--如何才能发挥下属的优势，实现团队优势互补呢？
--对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何管理与激励？
--想授权，又担心控制不住局面，怎么办？
--员工流动率高，如何通过授权与激励留人？
--每到绩效考核都犯愁，如何在绩效考核时倾听下属，使下属心服口服？
--如何建立发挥下属优势的团队，下属成长，团队高效的双赢局面？
--创新思维与问题解决能力至关重要，培养起来却无从下手？
培训特色：
--案例切入，贴近实务
--情境模拟，支线演示
--讲授分析、问答互动
--团队共创，引导探索
培训收益：
·解析从技术走向领导的关键障碍，找出全面提升方法
·掌握得心应手的管理项目工具，快速理顺项目
·掌握优势型团队建设的方案，实现团队优势互补
·掌握有效授权的五个步骤，实现收放自如
·掌握工作全过程激励模型，使激励无处不在
·掌握创新思维与解决问题能力的工具
课程大纲：
Lesson 1：领导力认知
从技术走管理，从管理走向领导
--管理与领导的区别
人才发展的四个阶段
--工作能力弱 工作意愿强
--工作能力一般 工作意愿弱
--工作能力强 工作意愿不稳定
--工作能力强工作意愿强
--研讨: 员工四种阶段的分析诊断
针对员工四种阶段的四种领导风格
--命令型 教练型 支持型 授权型
研讨: 研发领导力的来源
模型: 五层次领导力
--职位领导力
--关系领导力
--成果领导力
--教练领导力
--文化领导力
演练：五层次领导力的实战应用
Lesson 2：工作目标管理
提问：什么是研发工作目标管理？
工具SMART原则
演练：升级你近期要给下属的研发任务目标
工具：PBC
案例：迷雾中的激励
提问：绩效目标辅导的困惑
研发进度跟进的策略
绩效沟通的方法
工具：SRAR反馈、四四反馈
提问：绩效辅导的四大情景和分类辅导要点？
演练：下属绩效辅导三大情景演练
Lesson 3：有效授权与下属激励
提问：授权可以激励研发员工吗？
那为什么管理者不愿意授权？
测试：授权能力、习惯与风格
五步授权
工具:“四象限”解析任务是否可以授权
--演练：哪些工作可以授权
你可以向谁授权？
模型: 授权四定律
案例分析：管理者，你拿什么来激励研发人员？
分析激励心理学原理，再寻突破口
提问：什么时候工作变得有意义？
--工具：工作意义挖掘的方法
工具：激励性目标七要素
--研讨：什么样的目标最给力！
提问：如何一线员工实现高度参与感？
头脑风暴会议
心理学实验：反馈为什么是必须的
反馈要具体，指导才有效
--演练：具体好的在哪里？
表扬的艺术
头脑风暴：列出属于自己的庆祝表单
Lesson 4：团队建设与成员培养
提问：你知道团队成员的优势吗，他们有充分发挥自己的优势吗？
盖洛普四大类优势主题
--分组学习：34个优势主题
工具：盖洛普优势识别器
演练：优势规划师（2个经典案例）
贝尔宾：团队八种角色
盖洛普优势主题与贝尔宾团队角色对接
--研讨：32种优势能担任哪种团队角色
优势测试工具：SIGN
弱势测试工具：L-SIGN
四种方法帮助下属扬长避短
Lesson 5：创新思维
小组活动
--你能用创新思考成功突围吗？
基于演绎法的创新思考力
--演练：设计一家有创意的公司
--创新实践：解决本公司的研发创新问题
演绎法与归纳法的关系
基于归纳法的创新思考力
--归纳法创新案例
演练：改善公司研发的产品、服务
创新实践：改善本公司的产品
Lesson 6：问题解决力
GAP：研发问题就是理想与现实的差距
--发生型研发问题
--设定型研发问题
--未来型研发问题
工具：5W2H让研发问题更明确
案例研讨：这里的问题是什么？
案例演练：研发工作实际案例演练
定位研发问题就是将大问题按构成要素分解
工具1：分解研发问题的四个“切入点”
--整体到局部
--现象到函数
--工作流程
--where who when what
研发分析问题就是找出根本原因以“铲草除根”
工具：“二维度”原因分析法
--宽度：逻辑树法、鱼骨图法
--深度：5×why
研发问题解决方案以最少的资源发挥最大功效
工具1：科学思考研发问题解决方案的方法
--思维脑图法
--逻辑树法
--头脑风暴法
--归纳法+演绎法
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