课程背景：
企业在实际的经营过程中，随着业务的开展，必然会产生大量问题需要解决。面对问题，我们怎么办？我们的企业员工是否具有独立解决问题的能力呢？对于企业决策者最关心的核心问题，负责解决问题的项目组又如何解决呢？又如何做到全面、缜密、到位的要求呢？
本课程来自于麦肯锡经典方法论课程，讲述就是如何分解问题，给出问题的原因，并形成系统的报告。
课程收益：
● 了解麦肯锡系列方法论,理解西方的方法论更加侧重程序、分析和逻辑；
● 学会陈述问题和分解问题，掌握问题驱动力分析方法；
● 学习问题的剖析常用方法，掌握假设、框架和求证的逻辑结构。
● 掌握独立和更多的信息处理原则。
● 掌握故事线的作用、掌握TOPS的原则对于梳理信息的作用。
● 掌握演绎、归纳的逻辑结构。
学员所在企业受益：
● 获得一批具有解决问题流程框架必要知识和技能的人员
● 企业会更加关注什么是自己的利润来源，并审视战略
● 企业的员工逐步具有独当一面的工作能力
● 企业会获得的自由且积极的员工活力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：初级、中级管理者；项目管理人员、战略思维需要拓展的人员
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练
课程大纲：
第一步：问题描述
1. 明确企业要解决的基本问题
2. 具体的、有内容的描述问题
3. 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
一、为何要进行分解
1. 分解是提出假设的基础
1）提出假设
2）搜集资料
3）分析论证假设
4）完成咨询报告
2. 理清思路
1）分解区分
2）设置优先顺序
二、问题分解的原则
1. 内容是不是全面充分？
2. 分解后的要素是不是相互独立？
三、问题分解的方法
1. 不断提出假设，不断进行修正
1）寻宝游戏
2. 探寻产生问题的深层次原因
1）追根溯源
2 多问几个为什么
3. 使用树状图分解描述问题
1）鱼骨图
a原因分析
b从问题开始逐步分解
c使用推理假设逻辑树解决问题
d树的结束点即是原因
2）问题图
a假设判断
b提出假设
c寻找论据
d证明或否决
3）逻辑图
a判断相关原因
b提出可用“是”或“否”回答之问题
c按逻辑排序，找出相关事实
d形成各种选择
四、对问题的各种因素取舍分析
1. 用20/80法则发现关键驱动因素
2. 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：问题的规划
一、规划中应清楚列示的环节
1. 问题的描述
2. 问题的假设
3. 问题的分析
4. 分析问题所要的资料来源
5. 对问题各部分的分工和计划
6. 最终提交的报告
二、制定相应的行动计划
第四步：信息的整理
一、资料的编辑检验
1. 检查资料完整性
1）分析来源
2）交叉核对
2. 核实记录的描述的清晰性
3. 排除或改正错误
4. 确认符合资料收集的统一格式
二、资料整理分类
1. 按时间分类
1）表明趋势变化速度
2. 按部门分类
1）检查各部门存在问题
2）以及各部门间的联系
3. 按责任分类
1）判断具体问题的责任承担者
4. 按结构/过程分类
1）确定局部变革如何影响整体
2）对具全局影响的个别单位采取行动
5. 按影响因素分类
1）考察影响问题各因素间的关系
第五步：分析和论证
一、分析论证的原则
1. 以假设为前提，事实为依据，结构化论证
2. 尽可能简化分析
3. 要充分利用团队力量
4. 对困难要有心理准备
5. 不要害怕创新
二、分析论证的方法
1. 因果分析
1）不要把问题的结果当成原因
2）寻找主要原因
3）一果多因与一因多果
2. 比例分析
1）分析因素间存在定性关系
2）此关系可用比例度量
3）必须与标准或已知情况比较
3. 标杆比较
1）确定进行标杆比较的问题
2）寻找最佳等级的竞争对手
3）收集标杆数据
4）比较分析自身与标杆企业的差距
5）制定缩小差距的方案
4. 趋势分析
1）关注发展趋势
2）未来不是过去趋势的延伸
3）德尔菲法
5. 模型分析
1）体现咨询公司实力和特色
2）以大量知识和项目经验为基础
3）专有的、差别化的分析方法
第六步：建议的提出
1. 总结问题分析的结果
2. 根据结果建立论点 ，按照结构化方式组织论点
3. 推出解决方案的建议，针对问题的关键因素制定行动方案
第七步：方案的表达
使用大量的图形（表）清楚生动的表达
一、对问题进行描述——描述问题的性质与内容
1. 历史对比图
2. 柱状图
3. 饼状图
4. 散点图
二、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
1. 树状图
2. 鱼骨图
三、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素
四、问题的分析论述——用一些模型图说明问题
课堂练习
1）采用麦肯锡大量实际案例进行问题处理练习
2）结合企业实际情况进行教学
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