培训安排：2023年5月26-27日深圳、8月12-13日上海、10月27-28日上海
课程对象：董事长、总经理、产品线总裁、副总、财务总监等中高管
课程费用：原价10800元/人，限时优惠价9800元/人
费用包含：培训费、茶歇费、教材费。不含食宿及交通费。
课程背景：
1. 面对外部经营环境的多变情况，财务如何从传统的控制职能，先支撑业务决策的价值整合者转身？
2. 战略制定了，如何在年度计划预算中能有效地落地战略执行？
3. 在年度预算编制中，业务单元做“语文题”，财务做“数学题”，业财不融合，根本没有一致性和逻辑性，导致无法量化和跟踪
4. 通过一刀切的方式进行资源配置，远远不能支撑公司的业务高质量发展？
5. 财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标，常常没有理解业务的战略目标，让监管大于服务；
6. 没有划清“责任中心”，对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理；
7. 各层级主管缺乏经营意识，如何建立各层级主管由管理者向经营者转身；
8. 各经营单元的经营绩效核算不清晰，“内部分赃”不公平，导致绩效考核和激励错位。
课程收益：
1. 了解华为财经管理变革历程、华为财经价值定位、业务流程及组织架构及其背后的动因；
2. 深入理解华为财经组织三支柱的运作模式和管控方式，如何更好支撑业务；
3. 深入理解华为全面预算管理体系和实践，通过全面预算管理，转身为“企业价值整合者”；
4. 深入理解华为责任中心划分，通过预算下放经营权，简化管理；
5. 深入理解华为年度预算的过程管控机制，通过滚动预测、弹性预算授予、一报一会等机制，支撑业务高质量发展；
6. 了解华为业财融合的财务BP角色认知和职责定位；
7. 深入理解华为的管理报告体系，通过管理核算和报告，提供有价值的信息，支撑业务决策；
课程大纲：
第一天：财务如何从“账房先生”向“价值整合者”转身：管理变革（IFS）
第一部分：华为财经的变革之路：不是在变革，就是在准备变革的路上
1. 华为的成长历程（从2万到8900亿销售额）
2. 财经发展回顾（起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段、全球化阶段）
3. 财经在持续的变革中进步（财务四统一、财务SSC建设、IFS变革、财经数字化转型。IFS变革是财务从“账房先生”向“企业价值整合者”转身中最重要的里程碑）
4. IFS变革里程碑方案概览及关键历程碑（从“启动”到“转部门运营持续优化”的8年历程）
第二部分：华为财经的业务架构及流程：服务与监督的平衡，专业向价值管理的转身
1. 华为财经的价值定位（财务战略的制定者、经营管理的驱动者、财务活动的执行者、财务风险的控制者）
2. 华为财经的核心职能（服务与监督：业务为主导，会计为监督）
3. 财经的服务职能（如何理解业务，将业务转化为数据，将数据转化为信息，不断用数据反映和揭示管理中的问题，支撑管理改进）
4. 财经的监督职能（从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑华为监控的“三道大坝”管理体系）
5. 作为“企业价值整合者”的华为财经业务架构（专业与价值、服务与监督的平衡）
6. 华为财经业务流程（以规则的确定性应对结果的不确定性，构建流程化的组织体系）
小组研讨： 结合您公司的情况，介绍公司财务如何处理服务与监督的矛盾？目前财务的核心价值是什么？
第三部分：华为财经组织架构：财经组织三支柱模型
1. 财经组织三支柱模型（财务BP，财务SSC和财务COE的定位、职能、协同关系及人才流动路径）
2. 财务SSC（贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务）
3. 财务BP（支撑业务单元的一线财经部队，是财经作为“企业价值整合者”，牵引业务单元进行价值管理的最重要力量）
4. 财务COE（匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡）
5. 财经人员的选拔要求（如何通过任职资格和干部标准，牵引财经组织能力提升，实现有战斗力的财经管理者和专家的英雄倍出）
研讨： 结合您公司的情况，介绍公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划和人才的培养计划。
第二天：财务作为“价值整合者”最重要的管理工具：全面预算管理
第一部分：如何正确理解全面预算管理
1. 华为DSTE管理体系：全面预算管理是公司战略落地的主要工具
2. 企业中全面预算管理常见问题和症结分析
3. 华为基本法和《价值为纲》对全面预算管理的相关阐述
4. 如何理解“全面”预算管理：八个“全面”
第二部分：全面预算管理的基石--责任中心划分
1. 分权管理的基本要求/责任中心建设的内涵：下放经营权，简化管理
2. 责任中心划分的基本原则：责权利对等、分层分级原则、不宜过大也不宜过小等
3. 责任中心的设计定位及分类：投资中心/利润中心/成本中心/费用中心
4. 组织架构与责任中心的对应关系：责任中心划分要与行政组织结构基本保持一致
5. 责任中心的财务指标设计：每个财务指标必须要有责任中心承担，不能遗漏
第三部分：全面预算管理体系及实践
1. 华为全面预算管理体系框架
2. 华为全面预算管理政策/规则（预算反映经营绩效、预算落实战略、预算以客户为源头、预算弹性获取、预核算规则一致等基本原则，内部立法，统一认知，营造环境）
3. 管理实践1：经营预算+战略预算（平衡长期战略与当期效益）
4. 管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁
机会和规模互锁：从市场需求和行业/技术发展多角度，看清机会点，做实做大规模
资源供需互锁：实现资源买卖双方的资源预算握手，提升资源的利用效益和效率
5. 管理实践3：差异化的资源配置规则（分业务领域、分发展阶段、分财务属性、分业务活动）
6. 管理实践4：经营管理六要素模型（机会--增长--投入--效率--回报--风险）
7. 管理实践5：业财融合的预算编制（沿着目标--策略--行动计划--资源--财务结果的一致性）
8. 管理实践6：弹性预算管理机制（基于最新滚动预测，以投入产出为杠杆，动态调整资源）
9. 管理实践7：基线管理（能力、效率基线化，自己与自己比，每年改进一点）
第四部分：过程监控与纠偏机制：一报一会
1. 经营分析会存在的问题：会议定位不清（形式会/批斗会/务虚会）、没有行动措施等
2. 如何写一份有高质量的经营分析报告(“一报”)：向左看，向右看，正着看，倒着看等
3. 如何开一场高效的经营分析会议(“一会”)：会前会、一个主题1+N个专题
4. 如何推动问题的闭环解决：问题跟踪闭环机制
5. 经营分析人员能力提升：建立经营分析指标体系、培养数据化管理思维、掌握分析技巧等
第五部分：企业全面预算管理自检
1. 评估现状的成熟度
2. 对标华为实践，明确改进方向
研讨：结合您公司的情况，谈谈公司管理层对全面预算管理的诉求是什么？在全面预算管理中存在的TOP问题？
培训讲师：鲍老师
·副总裁级顾问，资深经营管理专家
·业财融合&财经转型顾问
·18 年华为公司工作经历
18年华为财经及经营管理经验，前华为区域/产品线财经及财经变革负责人，经营管理资深专家。
全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践；
擅长体系：企业全面预算管理：财经规划、集团预算编制及财务平衡、预测与资源弹性管控、经营分析与问题解决、管报体系建设与数字化转型等；企业内控及风险管理；财经管理转型、变革方法论、财经组织与流程优化等
项目经验：辅导多家上市公司的管理变革项目；上海国家会计学院长期特聘讲师、数字化转型CFO班及EMBAcc班导师。
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