【培训安排】2023年9月22-23日 佛山
【培训费用】3800元/人（含培训费、教材费、税费、茶点）
【课程对象】财务高级经理、财务经理、财务主管
【课程背景】
如果把企业比作一个人，那么资产负债表就构成了企业的骨架，利润表形成了肌肉，而现金流就如同血液之于人体，在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润，但现金流却不能断，越是在危机时刻，越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远，疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳，终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场，让人不禁唏嘘，甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝，都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期，企业应该如何管理现金流，成为了企业管理者必修的课程内容。
本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法，从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端，结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控”的理念，帮听课者搭建起整体的现金流架构，梳理建立立体框架思维，从而达到灵学活用的效果。
【课程收益】
● 掌握现金流管理中全流程控制的关键点，抓准关键点优化现金流管理控制；
● 梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法，搭建“开源”与“节流”现金流治理框架；
● 以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法，引用丰富的案例，灵学活用到实际工作；
● 掌握从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑。
【课程大纲】
第一讲：现金流——企业的血液命脉
一、企业面临的现金流管理“痛点”
1. “利”还在，但“钱”没了
2. 客户欠款不还成“老赖”，企业被拖垮
3. 供应商催款急，客户欠款久
4. 企业贷款难
5. 企业开支大，降本增效没成果
二、黑天鹅来时，对现金流的影响比你预想的更严重
1. 后疫情时期的现金流困局
2. 本次疫情的特殊性——范围广，影响人口多，经济损失大
3. 本次疫情对企业现金流的影响
1）两百多万家小微企业倒闭，现金流引发的生存思考
2）健康的企业现金流储备究竟是怎样的？
三、疫情发展情况及各阶段现金流特点
1. 抗疫期——急刹车凸显现金流问题
2. 波动期——现金流问题加剧
3. 后疫情时期——经营风险再发酵
第二讲：现金流管理抓手——黄金五法则
一、平衡点法则
1. “利润”与“流动性”的天平
2. 平衡金三角——利润—流动性—可持续性
案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；
二、现金在夹缝中求生存，滚动中求发展——掌握现金周期计算
1. 现金周期
模型：经营周期模型
2. CCC模型——Cash Conversion Cycle
模型：CCC模型展示（动态）
3. 应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算
案例：某上市公司经营周期图示分析
模拟演练：给出某上市公司营运周转期数据及图例子，学员分组测算现金周期
三、“量入为出”
1. 把握进出款节奏
2. 严把资金敞口
3. 企业在经营中应避免“赌性”
案例：史玉柱建巨人大厦占用大量资金，造成资金链断裂
四、“广积粮，缓称王”——保持健康良好的现金储备，合理扩张
视频引入：谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂
案例：丰田资金充裕，专用于造车，从容应对金融危机
五、短中长三期结合，资金计划完整
1. 资金计划需要眼光放“长远”
1）做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金
2）长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡，杠杆与财务风险的考量
3）长短错配的后果严重——资金成本高，流动性差，债务到期无法偿还
案例：某大型地产企业因长短期资金错配，造成资金链断裂
2. 备战到中期
1）战术层面的目标预备：3-6个月的资金计划
2）资金滚动管理，打好时间差
3. 严把眼下短期流动资金
1）执行层面：严格遵守，例外汇报
2）风险敞口的管理：不能拆东墙补西墙
第三讲：现金流管理基石——建立预测机制
一、特殊时期下的零基预算
1. 零基预算与增量预算的比较
1）零基预算与增量预算的区别——立足现状，破旧立新
2）零基预算的优势——符合战略需要，支出透明，事前预警
2. 零基预算的执行
1）划分基层预算单位
2）对基层预算单位的业务活动提出计划，编制单位预算方案
3）成本——效益分析
4）审核及资源分配
5）汇总编制预算及落地执行
二、建立预测机制
1. 整理手头资源：资金储备、库存储备、信用储备等
2. 整理供应链上下游：抓主要风险并围绕其确认事态，拼凑对未来的资金预测
3. 建立定期预测的机制：定期、及时更新资金预测
4. 建立汇报机制：资金按天汇报，随时预警
5. 最终目标：建立对现金状况的全局掌控
案例： 资金预测表的数据获取与制作分析
三、从收付实现制理解“开源”与“节流”
视频：动画“企业现金流”生动阐述现金流概念
模型展示：现金流的“蓄水池”模型——开源与节流
第四讲：现金流高效管理的框架模型——“开源”
一、应收账款的管理
1. 建立客户信用体系，制定授信制度
案例：韦尔股份应收款管控总结
2. 组成临时管理小组，定期召开应收账款会议
3. 制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转，看风险，看变现
案例：格力与青岛海尔的应收账款周转分析
4. 分析欠款原因，6种方案协助收回货款
方案1：前端销售追款
方案2：财务协助，分析原因制定方案协助追款
方案3：企业负责人出面，主动上门协商催收
方案4：第三方机构，催收外包
方案5：发送律师函
方案6：启动法律途径，起诉追讨，诉讼保全，冻结账户
实战演练：模拟应收账款逾期在不同阶段的情景，学员分组讨论给出对应解决方案
5. 应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理
二、银行贷款
1. WHAT——确定实际利率
2. WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点
3. HOW——维护银行信贷关系
三、预收款与预付款的管理
1. 预收账款——把客户的钱留住，想办法变成公司的产品或服务
1）增加产品/服务价值，获取更多储值
2）引导客户分批次消费，增加消费频次
3）储值卡、代金券的使用
2. 预付账款——把企业的钱留住，想办法减少提前支出
1）还未支付的预付款项，协商更改付款协议
2）已支付的预付款项，协商退回或部分退回
四、集团资金管理
讨论：集中与分散管理的利弊
1. 集团资金管理的模式
1）集中管理，收支两条线，全封闭运作
2）账户归集，上划下拨，统一调配
3）资金结算中心模式
案例：国家电网资金结算中心模式示例
2. 集团总部的三种角色职能——资本投资，战略运作，运营管理
3. 集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作
4. 集团资融业务管理——统一融资计划，集中授信，融资组合
5. 集团投资业务的管理性质——安全性，流动性，收益性
6. 灵活的外汇风险规避方式
模型：集团资金管理提升模型
五、其他“开源”现金流高效管理方法
1. 保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现，换得落袋为安
2. 股东贷款或股权融资——较易筹资，资金成本低
3. 押金、保证金的协商处理——转换形式，抵减租金，转租免责
4. 政策补贴性资金流入—税收优惠，金融支持，社会保障，地方政府扶植
5. 法人贷款——风险较大，违约失信后果严重
6. 员工借款——面向员工集资，员工承担较大风险
第五讲：现金流高效管理的框架模型——“节流”
一、应付账款的管理
1. 建立供应商信用体系，指定付款政策
2. 供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同
3. 把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源
4. 确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖
二、存货的管理
1. 供应商的授权
2. 存货的全链条分类管理
从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理
模型：最优存货模型——什么时候订？订多少量？如何防止断货？
3.存货周转天数
案例：丰田存货精细化管理
实战演练：给出特定的存货业务链场景，学员分组讨论分析，综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施，各组间相互点评分析，讲师点评总结
三、人员成本优化
1. 减小人员成本的具体措施
1）裁员
2）减薪
3）取消绩效工资、无薪休假
4）人力外包，用工平台
案例：稻盛和夫执掌日航时裁员案例
2. 绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”
1）从组织管理层面来优化成本的效益最大
2）员工绩效管理与成本优化
四、营销费用的管理
1. 营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证
2. 分析思路：当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议
3. 建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的，如何知道是哪50%在浪费？
五、建立现金流预警机制
1. 建立最低资金水位线
2. 联合各部门共同维护预警线
实战案例：建立核心管理层的资金汇报渠道
六、加强内控，杜绝舞弊现象
1. 舞弊三角形——压力，借口，机会
2. 逆境时往往是舞弊高发期
案例：碧桂园出纳侵占4800万，一半用于打赏主播一案
七、其他“开源”现金流高效管理方法
1. 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量，提出专业方案，带着诚意谈判
2. 调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构
案例：星巴克关店调整，扭亏为盈
3. 日常营运费用的管理—— 差旅费，招待费等费用的降减措施
4. 约束性成本、酌量性成本的降减——培训费，会议费等费用的降减
5. 建立临时的费用审批制度— 临时管理小组严格把控费用支出
【培训讲师】韩草老师
·14年财务实战经验
·美国注册管理会计师CMA
·金蝶长期返聘财务讲师
·曾任：华晨宝马汽车有限公司|财务助理经理
·曾任：微软（中国）有限公司|财务分析经理
·曾任：某头部金融集团|区块链板块CFO、资金副总、财务负责人
·曾任：腾讯科技（深圳）有限公司|财务分析
·擅长领域：资金管控，财务分析，业财融合、成本管理、预算管理，财务人员转型等
韩草老师曾任职于宝马、微软等世界五百强外企及某大型金融集团，在某头部金融集团五年时间先后担任财务中心高级经理，不同板块财务负责人，二级子集团资金总经理，为企业风险管理、管理架构等多方面出谋划策，协助企业财务管理，为业务提升添砖加瓦。
☛熟练财务分析管控工作，协助业务提升
● 为某头部金融集团指导业务规划，完善资金管控，使其在逆市仍获约30%的大幅利润增长，成为集团内投后管理标杆示范。
● 为腾讯某内部游戏业务线项目，审查盈亏平衡及边际收益，出具相应分析报告，从业财融合的角度指导业务决策，通过测算降低成本约15%；
● 为某头部金融集团设计现金流管控模型，现金流管控方案，开源节流，降低资金风险敞口。
● 为某头部金融集团搭建VIE架构，利用税收洼地，合法合理综合节税达20%以上。
☛擅长财务管理系统搭建，助力业财融合
● 为宝马汽车公司协助项目开展，设置ERP系统的“财务——人力资源”专项接口搭建项目
● 为某头部金融集团4家下属公司的上市审计，协助企业2家分公司符合预期成功上市；
● 为某头部金融集团打造体系化业财融合课程，业务数据准确率提升约30%，财务工作量减少20%
● 为某头部金融集团深圳区财务中心组建流程搭建财务制度，从0到1搭建财务中心人员及职能架构，进行业财协同。并开辟了新业务赛道并提出财务赋能的新管理理念等措施，指导企业超额完成对赌目标。
☛擅长财务管理课程培训，累计授课学员3万+
● 为某发展有限公司讲授《从杜邦分析法看经营分析》《数字化时代下的财务转型》《业财融合下的财务经理人必备技能》等多门课程，帮助企业进行业财融合转型提供宝贵方法和实操模型，累计授课13次
● 为诚恒科技讲授《现金流的高效管理》《财务BP的技能解读》等课程，帮助企业进行资金管理、管理会计转型提供具体实操落地的方法，累计授课12次
● 为金蝶国际软件集团有限公司和建行讲授《财务分析到经营分析——做出老板满意的财务报告》《业财融合下的财务经理人新要求》《数字化时代的财务转型》等课程，为企业财务人员传授财务报表分析、财务沟通、财务转型等实战经验，累计授课8次
授课风格：韩老师善于把深奥枯燥的财务专业内容演变成简单易懂的生活语言，其课程深入浅出，案例丰富，强调所讲内容与企业实务紧密结合。授课中给学员提供多种模型，助其将课堂所学内容转化成自身的“财务知识架构”并能灵活运用，为企业创造价值。
部分服务客户：
软件及制造行业：金蝶国际软件集团有限公司、诚恒科技有限公司、恒鑫运科技有限公司、蓝凌软件股份有限公司、广州市番禺区联浩塑料制品厂等
金融行业：金联储(北京)金融信息服务有限公司、吉信佳供应链服务（深圳）有限公司、中国建设银行等
通信行业：湖北电信实业有限责任公司、上海理想信息产业(集团)有限公司等
其他：四川邮电职业技术学院、上海塑米信息科技有限公司、上海中晨电子商务股份有限公司等、智喜酒店、阳喜宿酒店、重庆大队长火锅、观真艺术设计、乐雅林洗涤服务、矮门广告、浩野装饰、银豹网络、四海照明、荣晋五金、吉士福点子科技
部分客户评价：
韩老师的课程非常实用，通过现金流开源节流的案例讲解，课程中提到应收款协商追回、预收款管理等，让我身临其境的找到了处理我公司现金流的方法。感谢参加了韩老师的课程。——蓝凌软件 财务经理 刘经理
财务BP我们公司现在正在实施，通过韩老师“财务BP技能”课程，让我深切的了解到财务BP的职责不只是做简单的了解业务。需要从多方面去考虑（盈亏平衡的计算法、本量利的应用等）。老师课程中提到的杜邦分析法拆解的案例很连接实务，也让我豁然开朗。
——金蝶软件 财务杜经理
业财融合我们公司也开展了1年多的时间，但是一直没有转过来。听完韩老师的课程，才知道业财融合不只是简单的让财务了解业务，更多的是要去提升财务人员的组织、沟通、资源分配协调的能力。韩老师课程中也提到了，提升能力的方法。对我很是受用。谢谢韩老师！
——中晨电商 财务王经理
正如韩老师说的，我们财务人员的职业生涯面临“生存危机”。软件、人工智能一步步在对我们进行替换。之后企业慢慢的会不需要“事后”的财务人员。财务人员的出路在哪里，这是重中之重的话题。今天听了韩老师的课程，管理会计确实是未来财务人员转型的路径。很多方法都是我们之前没有了解过的。通过韩老师的课程，让我在迷茫中豁然开朗。
——安德信 财务乐经理
我们公司是做制造业的，现金流管理、存货管理我们平时也有用到。但通过韩老师讲的“现金流管理黄金五法则”，让我对比现企业中使用的方式，发现我们企业还有很多需要优化的地方。韩老师的课程也非常落地易懂，通过对李嘉诚房产公司与零售店的案例，深入浅出。感觉我回去就可以实施。
——联浩制品厂 财务张总监
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