【课程时间】2020年7月10日（周五）
【课程地点】北京•美泉宫饭店（详见开课通知）
【适合对象】中高层管理者, 投资部、风险管理部等相关人员；
【收费标准】2300元/人（费用包括：讲座、讲义、午餐等）
【课程背景】
股权投资和收购的后期管理是投资项目成败的最关键阶段，后期管理业绩决定了项目的回报率、退出（财投）、协同效应释放（并购）等各方面的成果。从投后管理的不同模式、整合目标与时间节点、团队筛选与组合、业务模式重组、重大管理流程整合、投资项目善后管理等环节，配合大量案例，全面阐述投后及整合管理体系。由于并购后的整合管理的风险和难度最大、团队要求最高，因此这门课以阐述收购后的整合管理为主，兼顾财务投资、战略投资、早期/创业投资等的投后管理要求。
由于影响投后管理的因素繁多，考虑到中国市场并购整合的一些常见问题、困惑、错误和挑战，还会简单阐述如三种投资模式的核心差别及对后期管理的影响、海内外实体整合模式差异、文化因素和团队沟通、项目前期评估各个重大工作节点对后期管理的影响等内容。
【讲师介绍】
程海晋，企业投资并购专家
原通用电气（GE）业务发展与并购部中国区总监，霍尼韦尔（Honeywell）业务拓展与并购部亚太区总监，法国巴黎银行（BNP Paribas）投资银行部亚太区高级经理，中银香港（BOCHK）稽核部高级主任。
美国康奈尔大学（Cornell University）MBA（主修投行并购融资及跨国管理）。美国辉瑞（Pfizer）/法玛西亚制药（Pharmacia）全球研发/全球内审及咨询总部高级经理。
在不同国家地区及行业的国际化管理、战略并购、投融资、战略规划、财务管控、风险管理、内控、内审等领域，积累了丰富的国内和国际化经验。涉及医药生物、自动化控制、化工、机械设备、汽车、能源、地产、银行、物流、传媒、高科技/网络等行业。
服务的企业有: 中石油、中石化、联想、美的、立邦、一汽大众、东风汽车、中车、中建、中国银行、长城资产等。
【课程大纲】
第一章：股权投后管理综述
a)整合与投后管理的应用范围
b)股权比例与投后整合管理
c)财投、战投与并购的后期管理差异
d)中国市场：模式混淆对双方投后的负面影响
第二章：并购后整合管理的战略目的
a)整合的战略意义以及对并购成败的影响
b)整合管理的主要内容与节点
c)国际对整合业绩的衡量
d)导致整合失败的主要因素及中企常见问题
第三章：影响整合效果的常见问题
a)衡量整合成败的标准
b)导致整合失败的主因
c)中企并购整合的常见问题
第四章：整合团队的组成
a)收购方的内部团队组合及外部团队
b)合理搭建管理框架
c)目标团队的期望心理
d)团队对投前投后的影响
第五章：投前与投后对接与管理模式差异
a)团队、信息与工作对接
b)对接工作中的常见问题
c)业务模式与战略重组
d)多元化并购的挑战及案例分析
第六章：实体整合-正确选择合适的整合模式
a)收购后常见的实体整合作法
b)不同模式的优劣及海内外应用
c)交割阶段的挑战与风险
第七章：业务模式重组及管理流程的整合工作
a)流程整合与业务模式改变及团队组合
b)主要职能环节的整合与风险管理
c)具体针对合规、业务、财务、人力资源等环节整合工作描述与风控
d)财投投后管理的差异
第八章：整合流程规划、预算与监督
a)整合规划、预算与协同效应的实现
b)时间表及主要管理环节
c)监督职能与执行
d)财投、战投的作法
e)早期及高新科技公司的投后监督管理
第九章：整合阶段警告新高及善后管理
a)整合执行的差异化分析
b)投后及整合期间的常见危险信号及后果
c)善后管理的常见选择方式
d)并购与财投的善后方式及时机把控
第十章：文化因素的冲击
a)整合中的三层文化定义
b)每层文化对整合的具体影响
c)对团队资源管理的挑战
第十一章：整合管理案例
a)国内外公开大型案例成败分析（联想等）
b)职能管理流程整合的案例分析
第十二章：合理项目前期评估工作及流程对投后整合的影响
a)并购项目各类风险因素及五大管理环节
b)每个流程环节对整合的影响
c)收购方团队的选择、组合及参与
d)资并购项目流程与整合风险控制
e)后期整合对接的实施
f)相关案例分析：投前工作如何影响投后整合
【报名咨询】
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