培训时间：2013年5月24-25日 北 京
培训费用：5800元/人（含2天1夜课时、午餐费、资料费、培训费、咨询、沙龙费等）
课程对象：各中央企业、地方国有重点企业、上市公司及大中型民营企业集团担任内控工作责任人或类似职责的高管人员以及董事会、监事会成员（建议企业组建高层团队集体报名参会，以便于迅速形成共识，并保证信息的有效传达与对称）。
课程背景：
按照财政部、证监会等部委的相关工作部署，2013年企业内部控制和风险管理工作已经在中央企业及国有大中型企业以及上市公司中全面铺开。企业内部控制工作涵盖了企业全员、全流程，涉及面广、错综复杂，企业急需要有自己的“明白人”来为企业一把手制定内控相关决策出谋划策，协调、指挥中介服务机构提供风险评估和其他技术支持，牵头企业内部各部门协同合作落实内控职责，并组织企业开展内部控制自我评价工作。但目前企业中具备以上综合能力的内控管理和风险管理为企业创造价值人才仍非常稀缺。
依据国家中长期人才战略规划的精神要求，集十余年风险管理和内部控制高端培训经验，以及与国内政策制定及监管机构、内控最佳实践企业、行业组织、理论及学术界的紧密合作优势，隆重推出“高级内部控制风险管理为企业创造价值专业人才培养工程项目”，着力打造一批具备宏观战略思维以及国际视野，熟悉国际国内相关规范要求，精通风险识别、评估和应对的工具和方法、掌握风险信息系统建设的复合型内控管理高端人才。该项目已纳入岗位培训管理体系，成为国家高级内控与风险管理为企业创造价值人才培养的重要工程之一。
训练营将按政策知识、技巧方法、管理经验、沟通与领导力等内容设计相关课程，全面提升内控负责人以及相关高级管理人员的职业素质和职业能力，具体突出以下特点：
聘请高端师资授课，训练营汇集了中央企业/上市公司内控高管、国际会计师事务所合伙人以及财政部等国内顶尖专家、学者。
课程内容丰富实用，训练营涉及会计、审计、金融、风险管理、信息技术、税务等20多门课程，系统、综合、全面构建内控负责人的管理知识架构。
教学方式新颖独特，训练营采用案例教学、情景模拟、实务参与工作坊、沙盘模拟、实地考察等多种教学方法灵活呈现培训内容。
课程内容：
一 内控为何难为？
失败企业的内控是怎么做的？
世界和中国先进企业的内控是如何做的？
案例分享：某集团的内控是如何为该集团创造价值的
内控的意义
讨论及分析：内控管理人才在企业中的地位？
二 高级内控专业人才职业能力分析
高级内控专业人才在企业治理和管理中的职能和作用
企业高级内控专业人才应具备的素质及胜任能力分析
高级内控专业人才的评价与考核
案例讨论及分析：世界五百强外企的高级内控专业人士如何为企业规划内控和风险管理体系的？
三 内控未来知识讲解
内控未来是什么？
内控未来的发展历程
案例分析：公司为何要拆散杜拉拉？
中国未来内部控制法规概览
上市公司特别关注的内控要点
公司在不同发展阶段内控的关注要点
内控的实用工具介绍
讨论及分析：内控为何在企业难为？如何改变命运？
四 流程管理及案例分析
案例讨论及分析： 麦当劳为何成功?
流程管理的作用和几大核心要素
销售及收款流程风险管理
采购及付款流程风险管理
财务月结报告流程风险管理
流程管理的常用工具和模板
实战演练：您对贵公司的开会如何评价？如果改革贵公司的会议质量应该如何做？
实战案例点评及分享：某集团的会议管理改革是如何做的
五 内控及操作风险管理实务—组织架构
组织架构的风险点
组织架构的设计及关键点控制
组织架构的图谱介绍
实战讨论及演练：贵司在组织架构中有什么风险点？如何应对？
案例讨论：某公司组织架构运行中的问题及改良点
六 组织架构的内控实务
集团公司管控的要点
母子管控模型的介绍
案例：授权
案例讨论：贵司的集团管控中都有哪些风险点？
案例分享：某集团母子管控模式的设计
七 发展战略和人力资源环节的内控实务
发展战略环节（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程，案例分享：减肥）
人力资源环节（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程，案例分享：并购整合---某集团的人力资源尽职调查、案例分享：某集团产品经理的工作举例）
案例讨论：贵司在发展战略及人力资源环节都有哪些风险点？如何应对？
八 企业文化及资金活动环节的内控实务
企业文化与内控的关联（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程）
案例讨论：贵司在企业文化中都有哪些风险点？如何应对？
案例分享：某集团的文化设计的构筑逻辑
资金活动环节（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程）
案例讨论：贵司在资金活动中都有哪些风险点？如何应对？
案例分享：某集团的内控应用到资金管理建设中）
九 企业采购活动及内部信息传递环节的内控实务
采购业务环节（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程）
案例讨论：贵司在采购环节中都有哪些风险点？如何应对？
示例：选择供应商的内控矩阵图，案例分享：某集团是如何解密它的全供应链管理的？
内部信息传递环节风险点介绍，示例
十 企业全面预算、并购、信息系统、筹资环节的内控实务
全面预算环节（定义、风险点，主要控制点，控制的表单核流程，
案例分享：某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中
信息系统环节的风险点介绍、示例：如何选择不同的ERP信息系统）
筹资环节的风险点介绍
并购环节的风险点介绍及示例
分组讨论：内控的评价报告如何写？
案例讨论及分享：如何说服公司决策层接受内控管理方案？
十一：实战训练营课程总结
【师资团队】
邹志英：某集团执行副总裁（大陆，香港， 东南亚等地区），审计委员会委员兼香港ASL上市集团的非执行董事（ASL是华胜2009年收购的一家在香港上市的集团公司）
王 炜：价值内部控制创始人、价值风险管理创始人，财政部会计司、证监会会计部《我国境内外同时上市公司2011年执行企业内控规范体系情况分析报告》起草人，财政部内部控制操作标准制订专家，财政部内部控制自我评价报告工作辅导专家，财政部内部控制自我评价报告工作指导专家，国资委风险管理特约顾问。
付 华（Peter Fu）：拥有超过20多年的工作经验，现任某集团公司首席财务官（CFO）兼副总裁、曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名500强公司
授课师资还包括财政部、中国证券监督管理委员会、银监会等部门的领导等。 |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
