培训安排：2025年8月22-23日 济南
课程对象：公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
培训费用：4800元（含资料费、培训费；不含食宿）
课程背景：
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？
• L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
• 插单不断、换线频繁，生产&供应商整天救火。
销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？
• 市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。
• 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却发现库存过大、呆滞报废。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周文来老师，与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题，包括：
1、 需求计划
1.1 可执行的销售预测与需求确定方法（S&OP）。
1.2 如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。
1.3 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升产能、柔性与品质。
2、 交付管理
2.1 如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2.2 如何进行产销协同、客户协同，提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。
2.3 如何进行供应商协同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低库存。大幅降低的交付周期与库存。
2.4 如何进行生产协同：生产均衡、形成批量，大幅提升产能。
3、 库存控制
3.1 如何优化“成品”库存结构，保证交付、降低成品库存与呆滞。
3.2 如何优化“半成品”库存结构，减少换线与插单、提升在制品库存周转率。
3.3 如何优化“物料”库存结构，在保证物料供应的前提下，实现物料库存最低。
3.4 如何准确制定“供应商备货数量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，大幅降低的交付周期与库存。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
课程收益：
权威实战导师：原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解：宝洁、Philips、松下、美的、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
二个实战练习：
现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
1.1 产品分类&客户分类
1.2 可执行的销售预测制定方法
1.3 可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
1.4 制定差异化的供应策略、优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞
1.5 产销协同&客户协同方，大幅缩短成品交付周期、降低库存与呆滞。
1.6 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
2.1 物料分类
2.2 优化库存结构
2.3 差异化的物料预测&物料计划制定方法
2.4 差异化的供应商备货数量确定方法
2.5 供应商协同（JIT/VMI），大幅降低的交付周期与库存。
2.6 建立适时的物控体系
三个对标讨论：
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问
题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞&报废成本。
课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定
供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程方式：系统讲解+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
课程大纲：
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1 供应链管理的底层逻辑
1.2 供应链管理通常的三种运作模式
1.3 供应链管理的核心要素
1.4 端到端的供应链有多复杂
1.5 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
1.6 供应链优化思路与框架
讨论&讲解：松下、美的、方太、京信通信
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题
要点：
2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
2.2 生产计划、物料计划的误区
2.3 采购与供应商管理的误区
2.4 对库存认知及管理误区
2.5 组织运作、绩效考核
2.6 IT及信息化的误区
讨论&讲解： 寻找完全灵活、关注创新的解决方案
模块三：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？
要点：
3.1 端到端的供应链有多复杂
3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.3 什么是集成供应链(ISC)
3.4 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.6 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同）
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 华为ISC的核心框架与模型：
解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题
摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应
通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势
实现以需求为导向、提前并受控的供应过程
解读3：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：需求计划（销售预测、S&OP）
模块五：需求管理的方法论框架与模型
要点：
5.1 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
5.2 需求管理的主要原则
5.3 需求管理方法论框架与模型
模块六：可执行的销售预测方法
要点：
6.1 为什么要有销售预测
6.2 销售预测的前提条件
6.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别
6.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析
6.5 可执行的销售预测制定方法
6.6 重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
6.7 销售预测人员如何设置
6.8 销售预测的准确性如何衡量
6.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。
模块七：需求的确定（S&OP）与产销协同
要点：
7.1 什么是S&OP
7.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
7.3 快速多变市场环境下的S&OP体系
7.4 可执行的产销协同、S&OP方法
7.5 S&OP的输出
7.6 提前并受控的供应过程是S&OP的主要目标
7.7 基于S&OP的订单管理方法
讨论&讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）
模块八：供应主计划、生产计划
要点：
8.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
8.2 产品分类：将基本需求与变动需求相分离
8.3 供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程
8.4 制定供应主计划与安全库存计划
8.5 打破生产计划、生产之间的分割状态
8.6 制定生产均衡、形成批量的生产计划
8.7 建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键
练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
模块九：物料预测、物料计划方法
要点：
9.1 物料预测&物料计划的底层逻辑
9.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
9.3 统计预测与需求计划相结合
9.4 如何制定准确的物料预测
9.5 如何制定准确的物料备货计划
9.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
9.7 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
第四部分：提升产品交付能力、控制库存
模块十：提升产品交付能力、库存控制
要点：
10.1 打破计划、销售、客户之间的分割状态
10.2 客户分类、产品分类
10.3 差异化的供应策略&库存策略
关键（1）：如何克服客户需求不准的问题
关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题
关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存
关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零
10.4 建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量
练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
第五部分：提升物料交付能力、控制库存
模块十一：物料预测&计划不准怎么办
要点：
11.1 打破计划、采购、供应商之间的分割状态
11.2 建立计划、采购、供应商交互机制
11.3 关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题
11.4 关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题
11.5 关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
11.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
模块十二：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
12.1 什么是采购技术
12.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）
12.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
12.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
12.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。
第六部分：以整条供应链的“最低库存”，大幅缩短交付周期
模块三：以整条供应链的“最低库存”，大幅缩短交付周期（三部曲）
要点：
第一步：优化库存结构
客户分类、产品分类
差异化的优化库存结构方法（成品、半成品、原材料）
第二步：供应链端到端的网络平准化方法
优化供应链端到端的库存结构及平准化
以整条供应链的“最低库存”，大幅缩短交付周期
第三步：供应链协同运作
供应链协同
保交付、降库存、提升销量和利润
PDCA
讨论&讲解：
华为：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
丰田：VUCA时代，精益供应链能做到零库存吗？如何通过供应链能力代替库存、甚至实现零库存。
对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
第六部分：无缝衔接IT系统 & 数字化转型
模块十四：无缝衔接IT系统 & 数字化转型
要点：
14.1 集成供应链（ISC）设计蓝图
14.2 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置。
14.3 典型的集成供应链流程&IT系统架构
14.4 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）
14.5 传统企业数字化转型导入的四种模式
14.6 企业数字化转型的思路
14.7 案例讨论：供应链未来的信息化/数字化路线图
专家介绍：周文来老师
·集成供应链（ISC）实战型专家
·前华为集成供应链ISC项目核心成员
从业经历：
1989年毕业于安徽工业大学机械制造系，本科学历；
中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员、航空航天部融融网特聘专家；
华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。
13年龙头企业供应链全盘操作经验；
曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。
曾任：华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员。
曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。
曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理
从业28年，专注于供应链领域。借鉴华为集成供应链（ISC）的成功实践、结合20多年的实战经验、深入浅出、化繁为简地解析世界级供应链管理体系建设经验与解决方案，包括： 集成供应链ISC管理体系建设（重点解决“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题）。 力出一孔的端到端协同机制建设（通过方法论及PSI工具进行组织协同、解决组织协同的落地问题）。 夯实供应链的根基（强采购体系建设，大幅缩短采购周期）
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