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远程直播训练营:如何减少库存、提高库存周转率

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

《远程直播训练营:如何减少库存、提高库存周转率》

(远程直播授课 4 天)

课程背景:

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的绩效考核指标有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测不准确如何来备库存?安全库存究竟应该如何设置?如何尽量减少呆滞库存?原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里?

课程收益:

  库存管理的五大KPI指标

  库存盘点管理的两大挑战

  库存管理的两大智能化技术

  呆滞库存管理的五大步

  甘特图制作的十大步

  库存管理的定量法和定期法

  库存需求预测的六大步

  安全库存设置的五要素

  牛鞭效应模型

  门店库存的五大类

  备件库存管理的四大步

课程所要解惑的疑点:

  四种供应链类型的库存管理差异。

  如何计算库存周转率?

  库存盘点管理的流程.

  原材料库存管理的十二大要素.

  如何画双线型的甘特图?

  如何画库存曲线图?

  如何计算经济订货量?

  如何计算库存持有成本率?

  什么是库存需要预测的á指数法?

  安全库存如何设定?

  销售成品库存与原材料库存管理的差异?

  门店库存管理的特殊性?

  备件库存如何分类?

主要适宜对象:

  高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

开营日期:(暂定)

2020 年4月

13

14

15

16

17

18

开营及第一堂

14:00-17:00

19

第二堂

14:00-17:00

20

21

22

23

24

25

第三堂

14:00-17:00

26

第四堂及结业

14:00-17:30

授课方式:远程视频直播

培训费用:抗疫特价2500元/位,有效期至4月底。(线上正常价3500元/位。线下正常价4500元/位)

学员须知:

1. 学员进入该课程的直播间,需输入密码参与听课。

2. 学员在手机或IPod上实时观看视频直播。

3. 整个直播过程中,讲师将组织学员进行案例讨论,以在线趣味测试的方式激发学员的好奇心,增强学习过程的互动乐趣。

4. 每次授课的内容可回放(当天有效),以便学员补漏没有记录的内容,或复习当天的内容。但回看时,双方无法互动。

5. 学习完成后,训练营将进行在线的学习考试。以检测学员学习的参与度,同时帮助学员巩固课程知识。考试可由单选、多选、问答多种类型题目组成。训练营会将各次的考试成绩汇总报于学员公司的HR。

6. 训练营结束时,学员将在线填写培训评估表,以便于我们不断改善各项工作。

7. 课程培训结束后,学员需根据本职工作,在线撰写本次课程的学习总结报告。训练营将把此报告转送学员单位的相关领导,供其参考。

8. 学员提交学习总结报告后,训练营将颁发培训结业证书。

9. 请在开课前,提前进入直播间,并熟悉各相关功能,以避免听课时,不知所措。

10. 如欲回到当前页面时,请点击右上角,点击“浮窗”。

课程大纲:

开营(第1天):14:00–14:30

活动内容

  讲师介绍

  学员相互认识

  听课的有关事项说明

  学员听课准备的检查(学员讲义的打印)

  本训练营的内容概要

  训练营平台各项功能的使用说明(小社群、在线讨论、考试等)

第一堂(第2天) 14:30-17:00

核心要点

案例分享与讨论

第一模块:库存管理的绩效目标有哪些

  我们为什么要备库存

  需求的四种类型

  选择何种类型的决定因素是什么

  四种类型企业应该备什么

  不同类型企业的差异

  库存过高的缺点有哪些

  企业老总对库存管理的要求有哪些?

  衡量库存是否积压的指标有哪些

  周转率的类别

  库存周转率的几种算法

  如何计算某单品在单库的周转率

  如何计算公司总库存的周转率

  造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

  库存管理的绩效考核体系

  某公司的资产负债表(Balance Sheet)

  某公司的损益表(P&L)

  三家公司哪家会倒闭?

  某公司某单品在单库的周转率

  某公司总库存周转率的计算

  某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

第二模块:如何确保库存信息及时、准确

第一节:如何能及时发现实库与电脑数据不一致

  盘点的KPI指标有哪些?

  盘点亏或盈应不应该罚

  全面盘点的工作流程如何?

  盘点准备工作做些什么?

  盘点管理的难度是什么?

  四种盘点类型的比较

  盘点的三种方法

  盲盘与实盘的比较

  某仓库如何自行编制条形码?

  某仓库如何使用手持终端

  某公司如何应用RFID

第二节:如何减少盘损率

  账实不符的产生原因

  对于无法点准的物品,如何保证数量

  如何避免表格填错

第三节:如何避免各库存数据分散、混乱

  如何改进‘库存数据分散、混乱’

第四节:如何减少实库数据与电脑数据的时差

  如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

  条形码的分类

  条形码技术的组成部分

  什么是RF实时技术?

  什么是RFID?

  什么是POS系统

第二堂(第2天) 14:00-17:00

第三模块:如何做好原材料的库存管理

  库存的类别有哪些

  六种库存管理的差异

  销售型库存与仓库的关系

  各相关部门对原材料库存的影响

  原材料库存的两大问题

  如何计算某原材料的缺货成本

  库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

  如何控制呆滞物料

  原料库存的呆滞期限如何设定

  不同类别物料的呆滞期限如何设置

  呆滞物品如何处理

  造成物料缺货、过长或呆滞的原因

  如何处理客户订单的变更要求

  如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

  同一库存物品可能包括哪些成分

  如何提高采购供应的稳定性?

  如何做到“先进先出”

  如何禁止叠放物品

  完整板货标示的基本内容

  板货标示的作用有哪些?

  如何进行原材料的分类?

  不同材料的库存管理策略

  库存管理如何“盯死它”?

  如何进行帕累托分类?

  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

  第二步:计算每一物品占总体的百分率

  第三步:计算每一物品的累积百分率

  第四步:编制帕累托曲线图

  第五步:对物品进行分类

  什么是JIT供应?

  什么是“零库存管理”

  JIT供应 (Just In Time)

  JIT供应的三种类型

  供应商愿意JIT我们吗

  如何有效实施JIT供应方式

  什么是Milk Run

  Milk Run(循环取货)的利与弊

  如何做好在制品的库存管理

  X公司Y原材料的缺货成本是多少

  某公司原料库存的呆滞期限如何设定

  某公司如何改进掏式库位法

  某公司的完整板货标示的基本内容

  饼干加工厂的原材料是如何分类的

  什么是Pareto(帕累托)分类法

  某公司的JIT供应

  某公司的Milk Run

第四模块:如何提高一次性物品的供应匹配性

  订单进度计划制定的基本步骤

  第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

  第二步:编制各活动的逻辑层次图

  第三步:明确各项活动的预计工时

  第四步:预测‘项目’完成总时间

  第五步:分析交货延迟缺口

  第六步:计算每项活动的时间缺口

  第七步:调整相关活动的工期

  第八步:采购、生产活动的优化

  第九步:编制活动计划甘特图

  第十步:计划执行的及时调整

  什么是Microsoft Project软件

  某公司的早会如何准备?

  某公司生产工期的PERT推算

  某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

  某公司抽屉文件柜的完成总时间

  某公司生产订单如何编制供应计划甘特图

  某公司如何应用Microsoft Project软件

第五模块:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

  如何分析各库存物品的补货管理现状

  第一步:绘制该单品库存曲线图

  第二步:在库存曲线图上标出订货日期

  第三步:分析库存曲线图

  某公司如何绘制库存曲线图

  某公司如何计算经济订货量

  某公司如何计算库存持有成本率

  A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?

  B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?

  C公司是如何滚动式补货

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

  如何选择适合的补货方法

  什么是定量补货法

  如何确定补货点?

  影响补货点的因素

  如何确定补货量?

  如何计算经济订货量

  采购订货的成本包括哪些内容

  如何计算库存持有成本率

  什么是定期补货法

  两种补货法的比较

  如何确定定期法的订货日期?

  影响定期法补货量确定的因素有哪些

  情况一:当定期间隔等于订单响应期时

  情况二:当定期间隔长于订单响应期时

  当订单响应期太长时?

  什么是滚动式补货

  滚动式补货的利与弊

  如何获知未来的需求量

第三堂(第3天) 14:00-17:00

第六模块:如何预测需求量

  三种需求的预测

  什么是时间序列预测法

  时间序列预测的基本原理

  如何实施时间序列预测法

  时间序列预测的三大方法

  什么是移动平均法?

  如何选择移动平均法的N值

  什么是加权移动平均法

  什么是指数平滑法?

  如何选择α值

  时间序列预测法的原理 – 反向模拟

  如何衡量趋势性预测的误差性

  误差率的比较

  什么是标准差?

  什么是正态分布?

  计算标准差的作用

  标准差的计算

  如何选择较佳的预测系数

  为什么要对预测值进行校正?

  如何对预测值进行校正

  什么时候需用波动性指数法预测未来

  什么是波动性指数法?

  老产品更换用备件的预测

  D公司是如何选择移动平均法的N值

  E公司是如何选择α值

  某公司产品预测误差率的比较

  用Excel计算标准差

  某公司预测值的校正

  某公司的波动性指数法?

  某公司老产品更换用备件的预测

第七模块:如何合理设置安全库存量

  什么是安全库存?

  如何设定安全库存量

  决定安全库存量的两大要素

  安全库存因子与库存服务水平的关系表

  如何计算安全库存管理现状值?

  如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

  如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

  怎样推算不能缺货时的安全库存量

  如何减少安全库存量

  计算安全库存的必要参数

  如何推算安全库存的“?%”

  如何判断安全库存设定的合理性

  如何做到采购订单又快又准

  供应商表现的分类

  供应商的客户分类

  供应商为何会报不同的价?

  我们应该如何选择供应商?

  供应商开发的三步曲

  如何跟单

  某公司员工午餐如何备货?

  某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

  F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

  G公司供应商的客户分类

  H公司是如何跟单的?

第四堂(第4天) 14:00-17:00

第八模块:如何做好销售库存的管理

第一节:成品总仓如何备库存

  影响成品总仓备库存的主要因素

  工厂接收销售总仓订单的模式

  总仓成品应该如何分类

  成品库存的分类管理策略

  某公司如何做到即不设仓库数,又能保障及时供应

  牛鞭效应

  Cross-Dock

  什么是VMI管理

  什么是“1.5倍补货原则”

  某商场的自动补货系统

第二节:如何合理设置销售仓库的数量

  什么是多仓库的平方根原理

  平方根法则的案例

  销售各地设仓的利与弊

  是否就地设仓的判定依据

第三节:如何降低牛鞭效应

  我们为什么需要渠道商

  什么是牛鞭效应

  牛鞭效应的后果

  如何降低牛鞭效应

  如何实施渠道扁平化

  如何管理代理式商家的库存

  如何管理买断式商家的库存

  什么是VMI管理

  什么是“1.5倍补货原则”

  什么是上下家自动补货系统

第九模块:如何做好门店库存的管理

  如何计算门店缺货的损失

  门店库存管理混乱的原因

  如何量化理货员的考核指标

  如何合理设定SKU数

  门店商品如何分类

  门店商品的库存策略

  建立配送中心的利与弊

  某商场如何计算门店缺货的损失

第十模块:如何做好备件(耗材)的库存管理

  什么是备件、耗材

  衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么

  如何计算某备件(耗材)的缺货成本

  备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理

  H公司备件(耗材)资产比值

  J公司如何计算某备件(耗材)的缺货成本

  浴盆曲线

  某公司使用部门的‘备件需求计划’

  某公司的双堆法备货

第一节:如何做好备件性物品的库存管理

  如何做好备件性物品的库存管理

  备件库存如何分类管理

  什么是备件生命期 —浴盆曲线

  备件浴盆曲线的指导意义是什么

  如何做好备件的补货管理

  使用部门如何制定‘备件需求计划’

第二节:如何做好耗材性物品的库存管理

  如何做好耗材性物品的库存管理

  正确掌握耗材物品的补货方法

  设置一定量的安全库存

  耗材性物品如何分类

  不同类别耗材的库存管理策略

  什么是双堆法

学员咨询与结业(第4天) 17:00-17:30

活动内容

  讲师对学员听课期间所提问题的集中回答

  学员的学习总结报告的辅导

  填写对本次训练营的评估表

  颁发训练营结业证书

  其他活动

授课讲师:方老师Wilson Fang

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理

主要工作经历

广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)

1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗(中国)照明有限公司

1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。

联想信息产品(深圳)有限公司

1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司

1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,

主要成就

参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;

负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;

参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;

聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;

生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业最新最前沿知识,理论和实践与时俱进。

【报名咨询】

联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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3、本课程也可以安排培训讲师到贵公司进行企业内训,欢迎来电咨询及预订讲师排期。
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