培训安排：2025年4月22-23日上海、8月19-20日上海
收费标准：4800元/人，含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费。
参训对象：一线管理者
授课形式：知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
课程目标&收益：
1、树立正确的管理者心态和现场管理者角色
2、掌握现场管理的基本理念和管理框架
3、学习标杆，找出现场管理改善机会
4、掌握班组长日常管理思路与技能
5、深入学习PDCA、5S、目视管理、变化点管理
课程大纲：
一、破冰
1、问候、建立共同语言
2、课程总体结构的介绍
3、学员相互认识并提出学习目标
二、现场管理者角色与职责
1、什么是管理？
案例促动：为什么需要管理？
计划、组织、领导、控制、协调
透过他人完成组织目标
2、角色定位
现场管理者角色转变
案例促动：张大伟的烦恼
现场管理者的四大角色
3、管过程还是管结果？
现场的6大指标
三、班组现场管理篇（上）：日常管理
1、班组现场34567日常管理
小组讨论：现场管理之屋
质量管理-三不原则
生产组织-4M管理
发现现场异常-5S
解决问题的逻辑-5W1H
班组改善-消除7大浪费
四、上汽工厂参观第一天
1、现场参观学习要点
交接班亮点介绍
班会视频
班组现场巡检机制
课堂练习：改善现场管理的关键行为分析
五、班组现场管理篇（下）：异常应对
1、什么是异常？
对标准的偏离
2、标准作业的执行
关注标准作业的前提
标准作业三要素
视频案例：电机装配中的标准作业
3、异常的预防管理
案例促动：这是新员工干的？
什么是变化点管理？
4M的变化点
案例分享：现场变化点管理与管理板
4、异常的及时发现
5S与目视化管理的价值
案例分析：目视管理金字塔
目视管理的现场运用
Andon系统的运用
5、异常的后续应对
案例分享：四种类型的异常管理
生产异常的管理
品质异常的管理
安全异常的管理
成本异常的管理
六、上汽工厂参观第二天
1、现场管理者讲解要点
快速反应机制的运作
现场疑问解答
七、现场改善的推进
1、现场改善的应有姿态
PDCA与SDCA
三现主义
持续改善
全员参与
小组研讨：后续改善行动计划
培训讲师：陈老师
17年项目改善经验；30个以上咨询项目实操，多年外资企业、民营企业运营管理和项目管理经验，优秀的企业管理素养和视野，先后担当过生产管理、精益生产推进、公司运营管理工作，具有丰富的制造业管理实践经验。
职业生涯至今，重点从事项目改善和管理咨询工作，主持过的项目有：现场改善、5S与目视管理改善、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、仓储管理改善、库存优化……
培训特色：通过实战案例和课堂互动，挑战学员旧有观念，促进学员反思，带动其在更高的意识层面上去看待和解决问题，同时针对学员的个性化问题给予实操性方案辅导
个人专长：
5S与目视管理实务（工具篇）5S与目视管理推行实战（推行篇）
卓越主管能力训练
现场精细化管理改善提升
工厂物流与仓储管理进阶
精益生产系列课程
部分服务客户：
航通用电气、大陆汽车电子、大众联合汽车、航天机电、通力电梯、上海庄臣、联亚制衣、昆山铝业、上海考泰斯、南京圣韩玻璃特步中国、宏大齿轮、雅马哈乐器、青岛圣戈班、广汉圣戈班、爱思恩梯（大
宇）、傲卓凯恩纸业、港华清源华衍水务、欧文斯科宁、威高医疗、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、东洋电装、卫岗乳业、新宁物流、索尼移动通信……
成功项目个案：
案例一：上海某外企5S改善项目（2008/12 -- 2009/05）
工作担当：项目经理/咨询顾问
项目背景：
上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通，高层希望并认可我们能够通过5S项目，从“形式化”到“行事化”提升员工行为的转变过程；希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言，促进认知水平的提高，改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础，从而推动LEAN工厂的建设。
项目成就：
项目完全按期完成，项目组成员获得升职和海外培训机会；
项目质量获得客户方认可；
与项目组成员建立了良好的交流合作关系，多次带领客户前往参观，该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。
案例二： 某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目（2011/03-- 2013/04）
工作担当：精益办主任
项目背景：
公司通过几年的精益生产改善，至2010年底，已经基本过渡到生产线作业，但并未真正实现产品流动，同时，因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题，品质问题异常突出。2011年年初，结合新工厂布局规划工作，开展了以“工序内打造品质”、“工序流畅化”为核心的精益改善与工厂布局设计项目。
项目成就：
完成样板线改造并推广，实现生产单件流及少人化改善，生产效率提高70%以上，不良率改善80%以上；
整体物流距离削减85%以上，实现新工厂布局规划设计，优化物料搬运路线，实现小批量配送，内部物流格局的根本性变化。
启动库存管理优化项目，建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型，并开展库存管理改善。
案例三：某配件后市场服务公司管理系统优化（2013/04 -- 至今）
工作担当：副总经理
项目背景：
公司深受订单波峰波谷的困扰，长期以来生产效率低下，订单处理周期过长，准时发货要求得不到满足。为了改善客户服务水平，提高公司效益和员工收益，开展全面的管理系统优化工作。
项目成就：
开展生产与物流绩效改善，提高交付能力，订单处理周期由一周以上改善至3.77天；
生产部门效率分别提升119%和51%，物流部门效率提升74%；准时交付率达95%以上；
进行仓储管理优化，提升仓储利用率和改善库存管理水平，规划设计物流配送中心，优化内部运作流程，库存周转率由8次改善至10次以上。
部分服务客户：大陆汽车电子、大众联合汽车、重庆海德世、德尔福苏州、水星海事、东风商用车、东风本田、北京奔驰、布勒机械、上海考泰斯、泰科电子、三星电子、大宇爱思恩梯、航天机电、福士汽车零部件、通用电气检测、霍尼韦尔、日立化成、罗克韦尔、西门子电器、正泰新能源、杜邦农化、荷贝克电源、通力电梯、中船重工、莱尼电气、上海飞机、成都飞机、西飞国际航空、沈飞商用飞机、YKK(吉田)拉链、中车时代电气、南京地铁、四方庞巴迪、纳恩博科技、柯达电子、新宁物流、宝尊电商、上海庄臣、联亚制衣、特步（中国）、杭州雅马哈、苏州雅马哈、膳魔师、丰田工业、昆山铝业、卫岗乳业、诺瑞肯（中国）、宾科精密、扬州高露洁、威卡仪表、傲卓凯恩纸业、港华清源华衍、欧文斯科宁、南京圣韩玻璃、青岛圣戈班、广汉圣戈班、威高医疗、茅台酒业……
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