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IE工业工程&标准工时实战训练

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2019年10月25-26日北京
学习费用:4180 元/位(含资料费、午餐费、专家演讲费);住宿统一安排,费用自理。
培训对象:企业全体成员高管(总监、经理、部长、主管、课长)、财务、人资、绩效专员、其他部门主管级以上管理人员。
课程背景:
“美国值得向全世界夸耀的东西就是IE,美国之所以打赢第一次世界大战,又有打赢第二次世界的力量,就是因为美国有IE”。                 -----美国质量管理权威  朱兰博士“微利时代,企业赚一块钱是看别人的脸色,省一块钱是看自己的角色”;“模具是工业之母,工业工程是工业之父”。                                 ----全球最大制造工厂富士康科技集团总裁郭台铭
作为制造型企业的管理人员,定额管理是绩效考核的一道刚性指标。但在实际操作中,我们看到更多的企业在这块靠估计、凭经验,本课程注重过程的各项指标性数据分析,包括人员定额、产量定额、人均效益定额等指标的意义、计算与控制;
当今时代,您的企业是否面临如下难题:1. “企业劳动力成本上升怎么办?”2. “原材料及成品库存居高不下?”3. “赶工加班已经成为家常便饭?”4. “过程质量不稳定,波动很大?”5. “员工流失率一发而不可收拾?”
6. 如何做好企业透明化管理,必须做好定额管理及数据管理,迷一样的文字只能让管理陷入被动,唯有数字是最直接和真实的
面对如上企业运营中存在的种种难题,让全员具有大系统思维方式,在大局为重的思维下进行工作和处理问题,企业效益才能不断提升,在激烈竞争中立於不败之地。
越来越多的企业将目光投向了IE技术,希望借助IE技术帮助企业渡过难关,然而“国内企业中从事IE技术的人员中80%以上都不是IE科班出身”这一严峻的现实,让我们这些国内前几批IE科班出身的研究生多了几份历史使命,“你们毕业后需要承担起深耕工业工程,传播工业工程的历史责任”,清华导师毕业前的教诲还在耳边回响。
培训目标:
·使学员能站在全局观的角度考虑问题,追求整体效率的提升
·提高现场管理的技能,并激发持续改善、追求结果的实践动力
·掌握从根本上消除浪费的方法,提高整体效益
·使学员的软性技巧和硬性技术有机结合,获得实际的业绩改善效果
·提高学员的系统思维和团队作战能力
·直面管理系统实质问题,并从咨询角度系统给出答案
·引导学员透视企业管理现状及数字化透明化企业管理的好处
·讲授生产制造型企业的系统运作
·工时定额的意义与提取和计算方式
·如何应用及改进

课程大纲:

第一部分 IE工业工程

第一章 现代企业为什么需要IE技术
1. 工业工程的起源与发展
1) 为什么起名叫工业工程:取啥都好偏偏取个谁都不懂的名字
2) 泰勒的科学管理:卓别林的摩登时代告诉我们些什么,泰勒错了吗?
3) 福特流水线生产:流水线万能吗,什么时候开始失效了?
4) 丰田精益生产:丰田人说精益生产=IE+生产,精益运营,精益服务和设计是怎么回事?
5) IE与中国制造:未来十年看中国制造,谁主沉浮?
2. 工业工程概述
1) 工业工程是什么:至少20分钟才能解释清楚的一门学科
2) 工业工程是一门边缘学科:大学里工科学院与管理学院之争的故事
3) 工业工程四项功能涵盖企业方方面面:规划---设计---评价---创新
4) 工业工程主要学科:从一万米高空看企业价值流到1米低空看工序动作元素
5) 目前企业应用工业工程学科的排名
3. 为什么需要工业工程技术
1) 工业工程在美国的应用案例:美国宇航局每年派一名IE科学家上去空间站干嘛?
2) 工业工程在中国的应用案例:模具是工业之母,工业工程是工业之父,这句话对吗?
第二章 IE技术带给我们传统思维哪些冲击
1. 企业三种经营思想,价格,成本和利润中间,你的企业能主宰那一项?
2. 浪费意识:工厂八大浪费一般藏在哪儿?工厂里存在黑猩猩吗?车轮子为什么不该圆?
3. 效率意识:真效率和假效率,可动率和利用率,个体效率和整体效率,我们应该追求哪个?
4. 库存意识:库存是企业的健康指标,是工厂的生命线,降低库存水平却为什么那么难?
第三章 现代IE技术包含哪些实战适用方法
1. 工作研究技术:
1) 工作研究与老鹰抓小鸡:飞得高,看得远,抓得准;
2) 从大处着眼,从小处着手识别和解决企业运营问题;
3) 工作研究的层次:为什么工作研究要求从一万米高空到一米高度解决企业问题?
2. 价值流图分析:从客户端逆流而上直到供应端寻找价值流,如何识别薄弱和关键流程
1) 价值流图符号解析,学会通俗易懂且形象的表达企业整体运营的方法
2) 价值流图绘制八大步骤:结合不同类型工具与收集不同类别数据信息绘制价值流图
3) 价值流图解析四大要领:节拍,库存点,瓶颈环节,增值比
4) 未来价值流图:借助未来价值流图识别现有企业运营的差距,寻找改善机会
5) 价值流图案例现场演练与团队分享:国外一家五金加工厂的价值流分析
3. 程序图分析:从一千米高度分析企业关键流程程序
1) ECRS四项改善原则:删除是改善的最高境界
2) 五个程序图关键要素(操作,检查,搬运,等待,暂存)
3) 5W1H六个关键维度识别问题(5WHY技术)
4) 程序图案例现场演练与团队分享
4. 操作图分析:从一百米高度分析企业工序的合理性
1) 人机分析:人机闲余能量及利用率分析;
2) 人人分析: 人人配合是否默契一致,分工是否均衡
3) 操作图案例现场演练与团队分享
5. 动作分析:从十米高度的动作一直到一米高度的动素分析
1) 动作分析:如何应用动作经济原则识别动作的经济合理性
2) 动素分析:如何应用动素符号绘制一张外人看不懂的动素图
3) 动作分析经典案例分享与讨论
i. 某跨国制造业现场动作分析与优化案例分享
ii. 国内某标杆商业银行借助动作分析与优化提升操作效率30%
6. 作业测定技术: 时间研究的真谛和操作要领
1) 直接法: 如何抽样,如何测定,如何识别异常时间,如何计算标准工时
2) 间接法:预订时间标准和模特法的原理与应用
3) 时间测定现场模拟练习与团队分享
7. 线平衡技术:线平衡要领与操作步骤
1) 生产线平衡主要思路与操作要领
2) 突破生产线瓶颈五步法:找出---挖尽---迁就----松绑---回头
3) 突破生产线瓶颈五步法案例分享:一家特色水饺店利润翻倍的实例分享
第四章 现代IE技术实战应用实践
1. 现代IE技术实战应用领域: 精益生产的实践=IE技术+生产方式
2. 精益生产技术实施路径: 四大招式帮助企业实现精益生产
3. 第一招式 流线化生产助力生产线流线化
1) 流线化生产的意义
2) 流线化生产与批量生产的差异:工厂水平布置与垂直布置的差异
3) 流线化生产的八个条件:让生产线流动起来
4) 流线化生产的步骤:十二步法实现流线化生产
5) 流线化生产的设计原则:U型生产线布置的优点
6) 流线化生产的设计要点: 垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂
7) 流线化生产案例讲解:世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80%
4. 第二招式 安定化生产实现生产过程安定化
1) 人员的安定: 生产线标准化的三个操作要领,多能工培养的五个步骤
2) 设备的安定: 实现人机和谐的七个阶段,设备综合效率OEE的计算与评价
3) 品质的安定: 品质的意识,海恩法则的思考,KANO模型的应用
4) 物料的安定: 经济批量不经济,快速切换实现小批量生产方式的经济转型
5) 管理的安定: 对日常管理病开药方的5S运动,让问题看得出来的目视化与定置管理
6) 美国最流行视频案例分享:糖果包装生产线
7) 国内知名制造企业快速切换案例分享,国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践
5. 第三招式 均衡化生产实现生产过程平稳化
1) 什么是均衡化生产:均衡生产追求企业生产节拍的稳定
2) 均衡化生产的技巧:指定座生产方式与跨越式生产方式
3) 混流生产是均衡化生产的最高境界:如何应对订单波动,掌握生产主动权
4) 混合模型顺序:Heijunka控制技术
5) 国内著名汽车工厂混流生产案例分享
6. 第四招式 准时化生产实现生产超市化
1) JIT交货与JIT生产:VMI-HUB不是我们追求零库存模式,我们追求JIT生产
2) 推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式,避免拉系统变成垃圾系统
3) KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货
4) 国内知名企业准时化生产案例讲解与讨论
第五章 现代IE技术是企业赚钱的秘密武器
1)现代IE技术与企业持续改善应用
2)富士康的秘密武器—持续改善机制与IE学院,技委员会的秘密
3)持续改善委员会运作组织和工作模式
4)先进工厂持续改善机制建立要领与经验分享

第二部分 标准工时

第一章:标准工时的起源与概念
1.泰勒与时间研究
2.吉尔布雷斯与动作研究
3.标准工时定义
4.标准工时范围
5.工作条件
6.作业方法
7.作业员
8.速度
9.标准工时的结构
10.标准工时之计算公式
第二章:标准工时在工厂管理的角色
1.客户需求>工时定额的设计依据
2.生产线设计
3.在确立作业方法后计算标准时间
4.依生产线节拍评估需要的生产线(条)数
5.算出各工作站站数
6.依之配置机台/模具/夹具
第三章:标准工时之应用
1.能效管理
2.日程管理
3.人员成本计算。
4.工作绩效评估及奖金计算。
5.设备能力
6.人员及负荷计算
7.人机配合的计算
8.生产线平衡的计算
9.新产品的开发
10.工作方法的改善
11.外包价格的决定
12.订定产品价格的参数
13.作业指导训练的标准
14.标准产能计算的依据
15.人员计划
16.设备计划
17.生产计划进度安排
第四章:工时定额的核定方式
1.非科学化的方法
1)经验的方法
2)历史记录法
2.科学化的方法
1)马表测时法
2)预定动作时间标准法(PTS)
3)综合数据法
第五章:马表测时法应用
1.作业员的选取
2.记录有关资料
3.划分单元
4.单元划分规则
5.标准工时测量的姿势与动作
6.观测次数
7观测作业员操作
8.测时注意事项
9.熟悉度评价
10.努力度评价
11.工作环境评价
12.去除异常值
13.计算与宽放
14.学习曲线设计
第六章:生产线平衡
1.生产线平衡以标准工时为依据
2.工作站不平衡的结果
1)作业时间短的工作站━停业等待
2)作业时间长的工作站━忙碌不停
3)整体产出效率低━瓶劲制程的影响
4)不平衡损失工时━浪费
3.生产线平衡改善的方向
1)重新配置各制程的工作站数使其更为平衡
2)细分各制程作业单元,再重组工作站
3)有些单元移前/移后工作站,使更为平衡
4)瓶颈制程的直接工作改善
5)运用夹具/道具/工具,减少制程工时
第七章:订定工时定额的应有基础理念
1.一定的作业环境条件
2.一定的作业方法
3.胜任而熟习的作业者
4.标准的速度
5.细分化
6.系统化
7.留有分析过程纪录
8.配合统计原理
9.充分了解制程
10.深入作业细节
11.掌握工作方法
12.拒绝不正确的工作方法建立工时定额
13.先做好方法改善,再进行工时测定分析
14.一旦工作方法改变,立即重新测定标准工时
第八章:工时定额改善的目标指向
1.消除浪费
2.提高工作效率
3.直接降低成本
4.缩短制程时间
5.减少摸索时间
6.消除无效疲累的作业
7.更高的成就感/高报酬

培训讲师:董飞老师
相关资质及认证:
·美国项目管理协会(PMI)注册
·项目经理,PMP项目经理认证
·富士康科技集团IE学院专业讲师
·海信集团海信学院内聘讲师
个人概况:
工业工程专业,高级精益管理咨询师,
10年制造行业经验,曾服务于台企、国内大型企业,历任富士康科技集团IDSBG事业群IE课长; 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司/制造中心精益改善经理; 海信集团广东家电公司/历任经营革新部部长,项目管理办公室(PMO)主任,海信(江门)工厂厂长。
优势与专长:
擅长制造卓越现场管理(5S/6S)、IE改善、精益生产系列(JIT)、全面生产保全(TPM)、项目管理实践(PM)培训与咨询。
多年制造/工程/质量革新活动推动经验,主导完成多个大型企业精益管理、TPM导入与提升项目。
多次参与新厂建设项目,完成初期生产设施规划、作业流程设计、产品试产、基层管理人员技能提升、效率/良率提升、仓储/物流优化等工作,积累了丰富的实战经验。
部分咨询项目:
格力电器、海信集团、 宁波公牛集团、中航集团、华润三九制药、华润怡宝、东阿阿胶、福耀集团、中环光伏、浙江南都动力电源、济南迈克管道、香港澳美制药、上海医药、国华徐州电厂、红塔玉溪卷烟厂、湛江卷烟等50多家企业。

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