培训安排：2024年11月2-3日深圳、12月14-15日广州
培训费用：4500元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费），提前报名可享受优惠！
课程对象：高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存发生了呆滞，应该怎么处理？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？
课程收益：
·库存管理的五大KPI指标
·应对库存盘点管理两大挑战的方法
·库存管理的两大智能化技术
·准确进行库存分类
·项目管理甘特图制作的十大步骤
·库存管理的定量法和定期法
·库存需求预测的五大步骤
·安全库存设置的五要素
·有效规避牛鞭效应
·商贸类库存的分类及管理
·有效减少库存的积压和损耗
·推动现有库存管理的优化和创新
课程亮点：
·不同供应链类型的库存管理差异。
·如何正确应用库存周转率？
·库存盘点管理的完整流程
·库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
·原材料库存管理的十二大要素.
·如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?
·如何利用库存曲线图直观分析库存现状?
·如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?
·如何计算库存持有成本率?
·如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？
·如何合理设定安全库存？
·销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？
·商贸库存管理的特殊性？
·备件库存管理的特殊性？
·如何识别库存管理的优化和创新机会？
课程大纲：
第一讲：库存管理的挑战是什么？
库存的类别有哪些
五种库存管理的差异
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对库存的影响
我们为什么要备库存
需求的四种类型
选择何种类型的决定因素是什么
四种类型企业应该备什么
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
如何计算缺货率
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
如何计算门店缺货的损失
如何计算某自用物品的缺货成本
如何衡量库存积压的现状
库龄的天数
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
库龄天数与周转天数的区别
单库总体周转率
如何计算公司总库存的周转率
不同周转率的用途
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
第二讲：如何确保库存信息及时、准确？
库存信息为什么会不准确
第一节：如何实施有效的盘点
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
如何做好车间剩料的库存管理
第二节：如何减少盘损率
账实不符的产生原因
什么是“负库存”
负库存的产生原因
如何减少“负库存”
对于无法点准的物品，如何保证数量
如何避免填表出错？
第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
如何编制物流条形码
条形码技术的组成部分
手持终端有哪些功能？
什么是RF实时技术？
什么是RFID?
什么是POS系统
什么是MES
“MES”的特点
第三讲：如何减少并及时处理呆滞库存？
库存闲置与呆滞的区别
如何计算库存呆滞率
如何控制呆滞库品
库存的呆滞期限如何设定
不同类别库品的呆滞期限如何设置
工业品和自用品呆滞库品如何处理
零售品呆滞库品如何处理
造成库品呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
如何降低新品引入对原有库存的影响
第四讲：如何做好库存物品的分类管理？
为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的
第一节：原材料如何分类
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”？
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
第五步：对物品进行分类
对采购物品进行ABC分类的目的
第二节：制造商成品如何分类
总仓成品应该如何分类
成品库存的分类管理策略
成品库存与工厂接订模式的关系
第三节：商贸库存如何分类
商贸企业的商品如何分类
商贸商品的库存策略
便利店哪类商品没有
电商的哪类商品应自己备
第四节：自用性备件如何分类
备件库存如何分类
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’
第五节：什么是投机库存
同一库存物品可能包括哪些成分
各自的责任部门
“在途库存”的管理
贵公司安全库存的定义是哪一条
“投机性库存”的管理
“季节性库存”的管理
第五讲：如何做好项目性物品的库存管理？
项目性物品库存管理的挑战
一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法
项目进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
还缺了哪些工作？
第二步：编制各活动的逻辑层次图
各项工作的逻辑关系？
第三步：明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
案例：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
第四步：预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
抽屉文件柜的交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
抽屉文件柜的时差
第七步：调整相关活动的工期
抽屉文件柜相关工期的调整分析
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制供应计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
什么是Microsoft Project软件
第六讲：如何做好重复性物品的补货管理？
第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“库存持有成本”包括哪些费用
如何计算“库存持有成本率”
为什么要计算“库存持有成本率”
如何计算单品库存持有成本
如何用Excel 进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
如何用Excel表计算
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
如何用Excel表计算
当订单响应期太长时？
什么是滚动式补货
“滚动式补货”的要点
如何获知未来的需求量
第七讲：如何预测需求量？
第一节：如何预测年度需求总量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
如何选择较佳的预测系数
为什么要“先看标准差，后看平均值”
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
第二节：如何预测年内各时段的需求量
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法?
第三节：如何预测4S店备件的需求量
老产品更换用备件的预测
第八讲：如何减少安全库存量？
什么是安全库存?
员工午餐如何备货？
如何设定安全库存量
什么是“1.5倍补货原则”
如何降低安全库存的百分率
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性
第九讲：如何做好库存管理的优化与创新？
第一节：库存导向型企业与戴尔模式
什么是戴尔线上销售模式
戴尔线上销售模式的优缺点
第二节：零库存管理的运作模式
什么是零库存管理模式
“零库存管理”的三种形式
JIT供应的三种类型
戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
什么是VMI管理
什么是沃尔玛的VMI
如何做好自动补货系统
徐福记的“散装专柜”终端销售模式
第三节：时尚性企业与ZARA模式
传统时尚业的运作模式
传统模式的原因-订货制
ZARA的生产供应链
ZARA模式的特点
第四节：牛鞭效应与越库运作模式
我们为什么需要渠道商
什么是牛鞭效应
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
如何降低牛鞭效应
什么是“越库运作”
越库运作的条件
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
第五节：仓库的分发中心与配送中心的区别
RDC与DC的区别
什么是多仓库的平方根原理
平方根法则的案例
销售各地设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据
“量大总仓调、量小就地备”的好处
建立配送中心的利与弊
第六节：门店库存管理与宜家模式
线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
如何合理设定SKU数
宜家商品成列的规则
宜家模式的优缺点
第十讲：如何减少库存物品的损耗？
库存损耗的类别
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
培训讲师：方老师
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）：
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司：
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司：
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司：
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识。
主要成就：
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
【报名咨询】
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联 系 人：李先生 陈小姐
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