主 讲：原GE亚太区销售总监 鲍英凯
培训安排：2020年7月30日-31日 成都
课程费用：3800元/人（含资料费、午餐、茶点、发票等）
课程对象：销售经理、销售主管、区域经理、渠道经理等销售人士
课程前言：
经济全球化局势下，产品不再是单一区域生产销售，通过渠道，产品销售可以往更深更广的区域进行，而对渠道的管理变得牵一发而动全身。然而，渠道的开发和管理并非简明易了，管理者在实施的过程中往往会遇到以下的问题——
如何开发与维护稳固的厂商关系？
区域间的“窜货”造成价格管理困难?
如何有效管理渠道，建立长期稳定关系？
针对以上问题，特邀原GE亚太区销售总监鲍英凯先生，与我们一同分享《渠道开发与管理》的精彩课程。本课程系统地分析渠道的管理，从理解经销商的角色，分析企业不同发展阶段的渠道管理方法，解决渠道的冲突管理问题，帮助销售团队正确理解渠道方，促进企业销售增长。
课程收获：
1、陈述渠道管理的原则
2、了解不同企业发展阶段的渠道管理方法
3、学习渠道冲突的管理方法
4、帮助销售队伍理解渠道方
课程大纲：
前言：思考一些最基本的问题
1、除了价格，我们与对手的差异，还有哪些？
2、在这些区别与不同之中，我们有哪些特点与优势?
3、我们如何利用这些特点与优势打击对手，赢得客户？
4、在客户与市场开发过程中，最大的障碍时什么?
★ 案例讨论：美国通用电气公司家电事业部在中国市场的开拓
一、渠道建设与管理中的常见问题
1、市场竞争激烈，经销商没有忠诚度
2、经销商区域间的“窜货”造成价格管理困难
3、经销商总是抱怨支持少，利润低
4、经销商对于新政策/产品缺乏热情
5、对不同地区的政策能否有区别？
6、直销公司与经销渠道冲突？
7、经销商对于年度任务缺乏信心
8、经销商缺乏对我们信任，难以接触与管理他们的客户
二、渠道设计的原则与要素
1、外部环境：竞争对手与市场竞争的激烈程度
2、内部的优势与劣势：我们机会与对策
3、渠道管理的四项原则
4、渠道销售=经销商？
★ 讨论：销售渠道还包括哪些不同的类型？
三、经销商的选择
★ 讨论：经销商=代理商吗？
1、我们将失去部分利润，但为何还需要经销商？
（1）厂家对经销商的期望——
（2）理想的经销商应该是——
（3）选择经销商的标准是——
2、渠道建设中的几种思考
（1）销售商、代理商数量越多越好？
（2）自建渠道网络比中间商好？
（3）网络覆盖越大越密越好？
（4）一定要选实力强的经销商？
（5）合作只是暂时的？
（6）渠道政策是越优惠越好？
3、我们的结论是——
（1）经销商愿意经销的产品
（2）经销商对厂家的期望
A、厂家应尽的义务
B、厂家可以提供的帮助
C、厂家额外提供的服务
（3）对方的需求，正是你对其管理的切入点
四、企业发展初期的渠道管理
1、企业发展的主要目标
（1）企业发展的主要目标：生存 + 发展
（2）企业面临的主要问题：知名度低，客户有限，资金有限，资源有限
（3）企业渠道策略的主要目标：借船出海，借力发力
2、渠道管理所面临的主要困难
（1）与谁合作
A、应选择怎样实力的经销商：有实力的？实力一般的？
B、经销商数量：越多越好？地域或行业越广越好？
C、与经销商合作的性质：独家授权经销商？授权经销商？
（2）哪里寻找
A、自己培养：说服已有的经销商——资源不匹配，配合度？
B、自己开发：在当地重新培养——资源有限，周期较长
C、策反对手的合作方：怎样的对手？——资源丰富，效果显著，有难度！
（3）如何管理
A、业绩的完成，长期只依赖一家渠道——稳定性，健康型？
B、客户是我的，厂家不能接触！——客户的谁的？如何接触客户？
C、今年的销售计划太高，完不成！——除了苦口婆心，我们只能妥协？
3、渠道管理应避免的错误
（1）贪！——求大，求多，求快
（2）懒！——只看业绩，满足现状
（3）变！——灵活应变，创新互惠！
坚持不变，持之以恒！
★ 案例分析与讨论：GE公司在几个不同时期的渠道选择
五、企业成熟稳定期的渠道管理
1、企业发展的主要目标
（1）企业发展的主要目标：老市场的稳健发展，新市场的快速拓展
（2）企业面临的主要问题：已有市场竞争的日益激烈，新市场开拓中的资源不足
（3）企业渠道策略的主要目标：确保渠道跟上公司的发展，确保渠道符合公司的管理
2、渠道管理所面临的主要困难
（1）不合适的合作方
A、有贡献，但不再适合的总经销制度：对方有客户！有难度，有风险
B、有业绩，但没后劲的经销商：对方已经年长，已经富足，不想再投入，不想再冒险；
C、有业绩，但屡次违反规则的经销商：原则重要还是利益重要？
（2）如何管理
A、合作方（经销商）数量太多
B、经销商低价销售或串货销售
C、客户/项目的归属权
（3）项目报备制度的建立
B、为何建立——客户，项目，价格判断的基础；公平，公正，公开原则的体现
C、建立的基础——时间优先 + 地域优先原则
D、如何建立——组成与细则
★ 讨论：当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突，如何处理？
（4）其他管理制度的建立
A、分销权及专营权政策
B、价格和返利政策
C、年终奖励政策
D、促销政策
E、客户服务政策
F、客户沟通和培训政策
3、渠道管理应避免的错误
（1）制度！——时机，公平，钢性，清晰
（2）均衡！——成熟与落后；大客户与小客户
（3）人员！——观念，能力，经验，纪律！
★ 案例分析与讨论：阿里巴巴公司对制度的执行
4、销售业绩是对渠道唯一的考评内容吗？
（1）如何确定销售额
（2）重要的可量化的信息补充
（3）产品组合和市场渗透
（4）评估年度业绩
（5）销售政策的认同和执行
（6）客户满意度
（7）增长率的评估
（8）市场份额的增长
★ 讨论：渠道管理中的几个难点
六、渠道冲突的管理
1、渠道之间有哪些冲突
（1）市场范围的冲突
（2）经营价格的冲突
（3）经营品种的冲突
（4）经营方式的冲突
（5）经营素质的冲突
2、渠道冲突的实质
（1）利益的冲突是
3、渠道冲突的应对
（1）严格界定经营范围
（2）界定价格体系
（3）界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）
（4）不同类型渠道不同政策
（5）新经销的扶持与老经销管理上的人性化
（6）对我们的业务员严格要求
七、销售队伍管理
1、销售队伍对于渠道合作方的正确认识
2、渠道销售不同于直销体系的价格管理，产品管理，市场推广与激励机制
3、销售代表与经销商的不同作用
4、销售的基本素质及如何提高（市场/客户的开拓能力+合作方的支持/服务能力）
5、销售人员的4项基本工作
6、销售拜访制度的建立
八、渠道管理中的观念转变
1、在得到实际回款之前的销售额并不是真正的销售
2、控制风险并不会损害销售
3、现金到手之前销售并没有完成
4、公司所挣的每一分钱都经由我们的双手而实现
5、货款的拖欠比坏帐更能侵蚀利益
6、那是我们的钱--客户不过是暂借而已
7、越及时提醒客户就越早地收到货款
8、客户从来都不会因被提醒付款而不满
总结：
一、如何获得大胜
二、竞争的三个层次
三、与渠道合作的基础
四、渠道管理的最高境界
专家简介：原GE亚太区销售总监 鲍英凯
实战经验
多年从事欧美外资企业高级营销管理工作，曾在荷兰飞利浦、德国西门子、法国施耐德电气、GE等国际知名企业担任经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职务，对于在不同管理体系下的渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建设等都具有丰富的商业实战理论基础与企业实际操作经验。
曾就职于GE公司，亚太区渠道销售及市场总监。之前，曾任美国AQA集团大中华区首席代表，并亲自参与实施市场销售部门的组建与改造。
授课特点
培训方式灵活，语言幽默精辟，培训现场学员参与性强，注重受训人员的感悟及参与，以独到的管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，基础知识与实际运用并重，实用性极强。
主要课程
大客户开发和维护、渠道建设与管理、营销策略制定、经销商管理、双赢销售谈判技巧……
服务客户
AQA、IBM（中国）、ABB、TCL、奥林巴斯、德国菲尼克斯、松下电器、西门子、艾默生、汇丰银行、中国电信、友邦保险、三一重工、三菱电梯、金碟软件（中国）……
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
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