学习时间：2024年4月17-18日（2天）
学习地点：浙江•杭州国际博览中心北辰大酒店•五楼城山厅（杭州市萧山区奔竞大道353号·4号门）
参加对象：董事长、总（副）经理、中高层管理者
培训费用：6800元/人（含培训费、资料费、会务服务费、发票）
培训背景：
华为的成功其实是市场的成功！华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说“华为的产品不是最好的，那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，这就是我的核心竞争力。”
华为的营销体系究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象中那么强悍的战斗力。华为营销体系的强大之处在于它是一种系统性能力，而非个体能力。整个公司变成一个有机的整体，一个联动的机器，牵一发而动全身，个体的能力被弱化，变成了组织中的螺丝钉。这也是管理中所追求的，构建一个不依赖于个体的一流企业管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗语讲“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都有可能会离开，一个企业长期可持续发展的“营盘”是什么？就是构建可持续运转的管理体系。
议程安排：
学习人员报到，入住酒店
第一天：4月17日（周三）
08:40—08:55 学习签到/预习教材/主持人开班
09:00—12:00 《向华为学：营销流程（LTC）业务实践》 王 老师
12:00—14:00 自助午餐及午休
14:00—17:00 《向华为学：营销流程（LTC）业务实践》 王 老师
第二天：4月18日（周四）
09:00—12:00 《向华为学：营销流程（LTC）业务实践》 王 老师
12:00—13:30 自助午餐及午休、退房
13:30—16:30 《向华为学：营销流程（LTC）业务实践》 王 老师
16:30之后 优胜小组颁奖，学习结束，自由返程
训战提纲：
导论：华为营销体系能力构建的发展历程
第一部分 管理体系流程化建设概述
1、从业界最佳实践看流程体系构建的价值
2、流程架构
3、重要的定义差距：部门流程vs企业流程
4、业界标杆企业流程管理框架
5、华为公司业务流程管理的关键点分享
6、业务、流程、IT、质量、组织的关系
7、业务研讨一：公司流程的顶层设计
第二部分 LTC流程应该如何建
1、华为业务变革的指导原则
2、业务变革管理的痛点与根因分析
3、业务变革管理体系是什么？（BTMS）
4、业务变革管理体系框架
5、CRM流程变革规划
6、CRM能力提升优先级顺序
7、样例：业务变革管理年度规划流程
8、把管理体系当成产品来开发
9、解决方案开发—PMOP流程概述
10、变革规划的关键输出
11、以客户为中心的CRM变革项目群
12、循序渐进的四个项目工作流路标
13、CRM是什么？
14、从线索到回款变革属于核心CRM项目流的主要项目之一
15、建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
16、业务研讨问题二：流程是什么？
17、如何理解流程架构：纵深分层
18、流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
19、从线索到回款流程业务全景介绍
20、如何实现基于业务场景的纵深分层
21、流程设计关键点解析
22、识别并分析不同业务模式或场景，完成流程活动在各业务场景下的模拟运行
23、流程是一种动态管理体系
24、全球流程管理体系框架（GPMS）
25、全球流程管理体系框架说明（GPMS）
26、流程生命周期管理
27、流程适配必须由业务人员来主导，基于业务内在规律来设计、验证和实施，并在不断运营中持续优化
28、解决业务问题的流程四问
29、解决方案包
第三部分 LTC流程体系详解
1、战略流程
（1）营销战略流程简介
公司战略与业务战略的关系
区域年度工作规划
客户群年度工作规划
年度规划和目标制定流程
业务研讨三：年度工作规划对标
2、执行流程
（1）管理线索流程简介
业务最佳路径萃取是管理流程构建的基础
收集与生成线索
做好线索管理，提升业务增长
验证与分发线索
线索价值评估规则
跟踪和培育线索
加深对客户压力与挑战的理解
企业竞争的三种力量
推动基于价值的销售
客户价值必须可量化
（2）管理机会点流程简介
机会点管理流程模型
验证机会点
PPVVC项目把握度评估工具
标前引导
价值主张
案例演练四：价值主张
制定并提交解决方案
谈判与生成合同
管理合同执行流程简介
合同交接
合同履行
合同关闭
（3）管理流程
管理项目流程
IBM销售六步法
业务运作与业务管理相分离
埃森哲销售项目管理体系
销售项目管理业务要点
销售项目管理实战工具集
基于岗位职责实现全员营销
铁三角共同完成情报收集
确立项目目标
铁三角共同实现营销四要素
正确理解客户的需求（需求二重性）
解决方案-竞争对手锁定
识别客户需求，把握关键诉求
解决方案-差异化营销方案制定
项目策略制定
项目定级
项目组任命
基于目标的实现导出关键任务
任务大厦工具分享
标书引导方案设计
项目总结
业务研讨问题五：商机管理方式对标
管理项目群流程
销售管理全景图
三级销售管理平台
业务研讨问题五：销售管理平台的价值
管理授权与行权
销售决策总体方案
什么时候决策？
决策什么内容？
由谁来决策？
财务四算支撑决策
建议权与决策权相分离
（4）流程集成
横向拉通、纵向集成
建立并运用横向拉通、纵向集成的LTC端到端流程是变革的关键
项目管理、供应链、服务交付、采购及外购、财经的早期介入
（5）流程绩效指标
（6）从线索到回款流程是什么
第四部分 总结与回顾
1、从线索到回款变革的价值
2、主干清晰、末端灵活
3、基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
4、LTC夯实方法论，三阶十六步
5、营销体系变革成功的关键要素
（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）
培训讲师：王占刚老师
15 年华为工作经验，华为铁三角变革项目负责人，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务，国内资深营销管理与流程专家。著有《LTC与铁三角：从线索到回款》《客户第一：华为客户关系管理法》书籍。在华为承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一土耳其样板点建设。领衔主讲“华为以客户为中心的营销管理”系列课程350余场，深受企业好评。
咨询服务过的部分企业：京东方、海康威视、佳都科技、中集瑞江、派瑞威行、成飞集团、科信技术、与德科技；
培训服务过的部分企业：海康威视、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火、亨通光电、派瑞威行、新华三、蓝月亮、成飞集团、南方水泥、宝钢集团、中集瑞江、科信技术、特变电工、大唐电信、信维通信、宇通客车、凯因医药、与德科技、京东方、顺络电子、九鼎集团、山东浪潮、国家电网天津公司、上海思源、株洲中车时代电气、华立科技、新大陆、众合科技、上虹货架、久诺集团、汉朔科技、中车集团青岛公司、安徽电信工程、南京天溯、绿地集团、深圳拓邦集团、海洋王照明、百丽文仪、南京28所、合肥38所、爱婴岛、武汉美好装配、南京路桥、南京圣和药业、度小满金融、立邦长润发、维科电池、苏州东吴黄金、河南天海、中新赛克、广州致远等上百家行业领先企业。
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