销售高管研讨班：从线索到回款的市场战略、流程设计与组织变革
——集公司之力，赋能铁三角，做厚客户界面
华为公司前总裁级高管&流程变革负责人&实战资深总监三剑合璧边研讨、边评审、边输出
两天一晚、企业高管团队、集体共创
培训安排：
2021年1月22-23日杭州 3月17-18日上海 5月22-23日上海
2021年7月23-24日深圳 9月24-25日上海 11月13-14日深圳
授课专家：华为公司前总裁级高管 +LTC流程变革负责人+全球大客户部长
适合对象：董事长/总裁+营销+研发+运营+交付等销售重量级团队成员
学习费用：128,000元/组，限6组（每组限7人，每个细分行业限一家企业参与）
培训背景：
企业的终极使命——成为流程型组织和创造更多顾客。
任正非说：每个企业，每个人都会死去，华为留给世界的是流程与IT支撑的管理体系。
伴随着华为的飞速发展，华为花费十多亿来和埃森哲合作的LTC流程，得到了很多企业家和商业领袖们的持续关注。
联想2007年启动LTC流程，提升端到端业务流程的全流整合协作能力与业务绩效，每年节约IT开支3亿美元。
IBM于2009年启动LTC建设、建立整合、精简、标准化的流程与IT系统，计划到2015年这6年期间累积节约成本39亿美元。
中兴通讯2011年6月实施LTC，项目执行损失大幅度降低，潜在提升22亿元合同销售额，节省700人劳动力成本......
华为启动LTC，是希望能构建强大的营销能力，让销售成为牵动公司发展的火车头。这样才能建立一个不依赖于人的销售管理体系，用确定的管理规则来应对不确定的市场环境。
那么，什么是LTC？
LTC，leads to cash，从线索到现金到回款整个全流程。也就是说从我们最开始获得销售机会，销售线索，到提供解决方案以及商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个全流程。
但是，在辅导了非常多的企业之后，发现大家都面临着以下问题：
企业销售常常面临的六大困境：
01、线索很多，转化却非常少——销售管道管理能力不足，项目成功率低
02、部门墙严重，销售精力耗在内部协同，没有精力用于打仗——流程缺乏跨领域集成
03、战略客户没有被识别并差异化对待——分层分类的客户关系管理缺失
04、客户关系掌握在个人手里，人一走，关系也一起带走——关系能力没有建立在组织和流程上
05、承诺的交付时间达不成，造成客户投诉——销售项目管理能力不足
06、一线团队做不了主“回去请示一下”，黄花菜凉了都没批复——一线销售无授权，权利掌握在听不到一线炮火的机关
研讨班收益：
1.掌握分层分类客户关系经营的方法，让订单水到渠成——聚焦价值靶心，进行饱和攻击；
2.建立面向客户的“铁三角”作战单元的方法——让听得见炮火的人来决策；
3.建立面向客户的“铁三角”作战单元的方法——让听得见炮火的人来决策。
研讨班学员对象：
「销售·高管研讨班」的核心对象是公司最高层的营销团队和产品经营团队，必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、公司营销一把手（市场/销售副总）、分区经营团队一把手（区域总经理/大客户销售负责人）、产品线一把手（产品线副总）、运营流程部门负责人、交付与服务负责人、支撑部门负责人（人资/财经）。
研讨班日程安排：
Day1 09:00-20:30 以客户为中心的战略，组织，流程
第一模块：以客户为中心的业务战略设计
1、以客户为中心的营销理念；
2、制定市场战略
3、市场战略的基本要求
4、业绩差距与机会差距；
5、战略洞察五看
6、市场业务设计
7、创新焦点
8、三个成长的地平线
第二模块：以客户为中心的组织优化
1、 一线销售铁三角的职责定位；
1.1、管理客户需求；
1.2、管理客户关系；
1.3、管理管理项目；
1.4、管理客户满意度；
2、 听得见炮声得人来呼唤炮火；
3、 构建大平台下的精兵作战体系；
4、 有效授权和行权；
5、 如何通过PBC来牵引一线销售团队；
6、 销售团队的激励手段。
实战演练1：针对相应客户群/项目的市场战略设计
第三模块：以客户为中心的LTC流程
1、为什么需要LTC？
1.1、销售方面的典型问题
1.2、华为营销变革的历程
1.3、LTC的价值和作用
2、 LTC流程架构与流程
2.1、LTC流程架构
2.2、ML流程
2.3、MO流程
2.4、MCE流程
2.5、管理授权与行权
2.6、销售管道管理；
实战演练2：对接客户采购流程输出我司的LTC流程
Day2 09:00-17:00 客户关系管理和变革管理
第四模块：客户关系管理MCR
1、 MCR架构；
1.1、理解客户战略；
1.2、客户关系规划
1.3、客户接触管理；
1.4、客户期望和满意度管理；
1.5、客户信息管理；
2、 构建立体客户关系管理；
2.1、客户关系的9大典型问题：“2多、3少、4无”；
2.2、华为客户关系体系的能力阶梯：一个以“客户为中心”的组织肯定把客户关系作为第一生产力；
2.3、客户关系作为第一生产力，是公司所有营销活动的基础 ；
2.4、客户关系贯穿整个销售过程，良好的客户平台可以促进商业目标的达成；
2.5、立体式的客户关系的体系建设，是销售人员心中的教堂；
2.6、客户关系如何管理和评价？
实战演练3：华为高级领袖班真实客户关系拓展演练
第五模块：变革管理和计划
1.华为变革管理历程；
2.革管理框架和运作流程；
3.实践出真知，什么变革适合自己（变革和业务的关系、业务就是变革，变革就是业务）；
4.LTC流程变革的目标。
实战演练4：销售流程优化和组织优化建议
分享/辅导专家团：
孙浩：
·华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者
·华为公司前LTC流程变革专家
·24年华为公司工作经验
全程参与华为国际化的黄金十年，先后担任过欧洲片区行销副总裁、交付副总裁、某国代表处代表、某地区部总裁；作为业务一把手，长期熟练运用DSTE流程从战略、业务计划、预算、绩效、激励等维度全方位进行业务管理，获得显著增长。近几年，还负责集团人力资源战略、政策和流程运营等工作。
项目经历：在华为担任全球销售管理部副总裁期间，主导了CRM-LTC项目变革，负责全球客户群销售目标和机会点管理、客户关系和竞争策略制定、全球合同交易模式管理。辅导过方太集团、立邦中国、TCL集团、华星光电、宁德新能源ATL、杉杉科技、金宇生物等企业。
麦琪：
·华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者
·华为公司前企业BG全球运营商业务部
·部长、渠道销售部部长
·18年华为公司工作经验
华为公司任职18年，思科任职两年。担任华为企业网业务全球运营商业务部部长期间，深入洞察全球TOP运营商转型需求，制定转型战略，对企业BG运营商转售收入、订货、利润和战旅目标负责。搭建销售管理体系，赋能一线作战能力。
担任华为企业BG全球渠道销售部部长期间，业务覆盖全球14个区域，系统性识别一线真实业务能力和需求，拉通全球的最佳实践，输出案例和指导书，建立全球渠道业务知识共享平台，建设总部渠道能力端到端的平台。
项目经历：伟泰电器，三态速递，中驰股份，扬杰科技，驼人医疗
张峰：
·华为公司前系统部部长
·20年华为公司工作经验
·LTC变革与销售管理高级专家
20年通讯行业工作经验，16年海外欧洲各国销售和服务经验，熟悉华为业务管理流程和运作要求、有丰富的海外各国大客户和重大项目的实战经验。
华为欧洲工作16年，面向大客户的系统部，负责客户关系管理、重大项目管理、运作和客户满意度。中国国内4年，负责光网络国家干线技术总负责和重大项目经理工作，管理光网络国家干线重大项目。获得公司个人金牌一等奖、年度优秀项目经理奖、总裁嘉奖令特等奖、天道酬勤奖等。
项目经历：立邦中国，良信电器，扬杰科技等企业。
往期参训企业高管反馈：
明白了LTC流程对企业的真正价值，让我们知道如何打破部门墙，让华测的研发，生产，销售，交付，服务真正打通。回到内部要马上，然后在请老师给我们指导。
——华测导航/董事长 赵延
原来我们还有这么大的差距，这次的LTC研讨班让我们知道相比华为、相比其他的企业，都还欠缺很多。我们的解决方案人员，是否有真正做到以客户为中心的端到端拉通，从有了流程到如何去执行流程，这期研讨班让我们搞明白了。
——数澜科技/解决方案总监 沈金
营销团队如何成为公司发展的火车头，并且获得平台源源不断的炮火支撑，真正实现良信的战略目标落地，我们的团队有了答案，华为的LTC流程，解决了良信先阶段发展急需的解决方案，这一点对我们帮助非常大。
——良信电器/营销总监 董晓
我是从人力转型到销售，跟随着企业的发展，经历了很多的变革，曾经的很多队友，都已经离开了，很困扰我的问题，是如何让公司全员都能对准客户需求来服务，LTC流程给了我全新的方向，让我坚定了下一步变革的动力。
——中驰股份轮值CEO 龚总
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