培训安排：2024年7月24日-25日 广州
培训费用：4800元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理；渠道总监、渠道经理、渠道代表；销售运营经理、销售运营专员
课程背景：
政企大客户是企业的核心资产，对政企大客户的开发和获取，早已成为企业的竞争焦点，谁抓住政企大客户并真正保留住政企大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经营政企大客户过程中，缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具，导致在政企大客户开发和经营过程中存在巨大风险，问题如下：
不掌握政企客户的行为及心理分析，不知道如何快速建立信任关系；
政企大客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；
无法识别、突破政企三大客户角色及五个客户关系等级；
不知道如何发展外部合作伙伴，不知道如何通过伙伴打通政企客户关系；
不知道如何整合外部各类资源，建立可信任、可持续的政企关系；
不知道如何低成本、高效率的维护政企客户关系，并降低企业风险；
不知道如何与政企客户商务谈判，应掌握哪些谈判技巧和沟通艺术；
不会做政企老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；
不掌握政企大客户销售能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；
感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，周工作日志流于形式；
顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低；
不会制定产品销售策略和落地执行工具，掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解对手，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略；
无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员把每个客户当成自己的资产，丢单会流泪）的激励方案；
不掌握政企大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧，还习惯于采用传统、风险大、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大客户订单；
公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系
课程收益：
掌握政企大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
掌握政企大客户销售人员能力复制的方法和工具；
提高政企大客户商机不同阶段的转化能力，并实现销售过程的可视化管理，
缩短政企大客户销售周期，并提高大项目统签能力；
掌握政企大客户商务关系突破和沟通的技巧；
掌握通过第三方合作伙伴资源，建立政企客户信任的技巧；
提高政企客户销售结果预测的准确性；
提高政企客户运作投标“圈子圈套”和商务谈判的能力；
提高对政企老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力；
培养一支具备“狼性”销售能力的顶级大客户销售队伍；
培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人；
建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。
课程大纲：
模块一：政企大客户识别与划分
1、政企大客户的特征？
2、为什么要拓展终端大客户？
3、如何识别和划分政企大客户？
4、政企大客户有什么价值？
案例分享：
案例1：某高科技上市公司的政企大客户划分
案例2：某制造业上市公司的政企大客户划分
现场讨论：
公司哪些部门和人员在经营大客户？
哪些资源聚焦在大客户？
现有的政企大客户为公司创造了哪些价值？
如何建立政企大客户经营风险预警机制？
模块二：政企大客户销售七大步骤
1、政企大客户销售七大步骤
第一步：定位目标客户群
第二步：挖掘销售线索
第三部：把线索转化为有效商机
第四步：取得客户初步认可
第五步：取得客户认可并引导招标
第六步：完成商务谈判
第七步：回款成交
2、政企大客户销售不同阶段的推进重点
一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证
各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：
案例1：欧美高科技企业政企大客户销售阶段划分与管理
案例2：国内某软件集团政企大客户销售阶段划分与管理
案例3：国内某消防集团政企大客户销售阶段划分与管理
现场沟通、讨论：
不同销售阶段的销售和管理重点是什么？
销售漏斗的管理价值是什么？
如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？
商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？
80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？
如何设定商机储备数量/金额？
如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？
模块三：政企三大客户角色与五个关系等级管理
1、如何识别政企“三大关键客户角色”？
关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略
关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略
关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略
2、如何定义并管理好政企“五个客户关系等级”？
CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？
CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？
CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何防范“我方死敌”？
3、政企大客户成功销售的“四大策略”应用
策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？
策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？
策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？
策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？
4、政企大客户商务公关的“三大”突破口
如何获取客户组织架构并进行深度分析？
如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？
如何重点公关决策链中的关键人物？
5、不同企业性质、不同政企客户角色的需求分析
政府客户大项目采购关注的价值点？
国企客户大项目采购关注的价值点？
民营客户大项目采购关注的价值点？
外资客户大项目采购关注的价值点？
新晋升的政府领导关注的价值点？
即将退休的政企管理者关注的价值点？
政企决策者（KDM）关注的价值点？
政企影响者（KI）关注的价值点？
政企使用者（KU）关注的价值点？
案例分享：
案例1：扭转乾坤-对某国有企业董事长（KDM）30秒电梯公关
案例2：成功搞定大项目-内线和教练（Coach）完美结合
案例3：某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者
案例4：顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施
分小组拓展练习：五个客户关系等级管理
模块四：销售团队六大重点管理及三大落地工具
1、销售团队六大重点管理
1)政企大客户商机挖掘管理
新客户商机挖掘管理
老客户商机挖掘管理
休眠客户商机挖掘管理
远期商机多，近期商机少的管理重点
2)政企大客户销售过程管理
不同销售阶段的工作重点及管理重点
不同销售阶段的工作成果及验证方法
3)政企客户销售动作的有效性管理
客户拜访的有效性管理
客户需求沟通的有效性管理
客户关系推进的有效性管理
双方高层互动的有效性管理
样板客户参观的有效性管理
邀请客户到公司总部考察的有效性管理
报价策略的有效性管理
大项目投标的风险管理
4)政企客户销售结果的可预测管理
大项目投标时间及结果的可预测性管理
大项目销售合同签订时间的可预测性管理
大项目销售回款时间的可预测性管理
大项目销售收入确认时间的可预测性管理
5)销售团队能力管理
专业知识复制：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？
销售技能提升：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？
职业素质打造：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？
6)政企销售人员激励管理
如何对销售人员进行目标激励？
如何对销售人员进行职业规划激励？
如何对销售人员进行归属感激励？
如何对销售人员进行特殊待遇激励？
如何对销售人员进行当众认可激励？
如何对销售团队（事业部/分公司/部门/小组）进行激励？
2、政企客户销售管理三大落地工具
工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用
工具二：《销售人员OKR管理工具》设计与使用
工具三：《大客户销售档案管理工具》设计与使用
案例分享：
案例1：某香港主板上市公司（软件业）销售团队能力复制案例
案例2：某深圳创业板上市公司（制造业 ）销售团队能力复制案例
案例3：上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例
案例4：销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部
案例5：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励
案例6：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜
案例7：深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用
案例8：上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用
现场讨论：
为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？
为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？
什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？
华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析
模块五：政企大客户市场策划与销售过程公关
1、政企客户市场活动的目的
2、如何策划政企市场活动主题？
如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会
如何策划：典型样板客户推广会
如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会
如何策划：老用户联谊会及新用户推广会
如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会
如何策划：政企用户年会
3、营销方案策划与三大客户角色定位？
4、如何合理控制市场活动规模？
针对政府厅局级及企业高层目标人群的市场活动邀请规模？
针对政府处级与企业中层目标人群的市场活动邀请规模？
针对政府初级官员及企业基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
5、对活动主题演讲者要求
演讲者口才及感染力
演讲内容与客户角色价值
案例演讲者演讲能力/价值/PPT
常被提问的问题准备
上场前的模拟练习
6、如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？
7、如何个性化的设计会议礼品？
8、成功销售与客户黏着度之间的关系？
案例分享：
案例1：成交“四个亿”的央企样板客户经验交流会
案例2：成功邀请“53家”央企参加的集团客户峰会
现场讨论：
市场活动能带来什么价值？
如何策划能带来销售业绩的市场活动？
邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？
各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？
如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？
市场活动的演讲者应具备哪些能力？
模块六：政企大客户竞争分析与策略制定
1、针对政企客户，竞争对手识别
现场练习（工具）：竞争对手识别
2、竞争对手SWOT分析工具
如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？
如何进行机会 (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？
3、针对政企客户，与竞争对手对标的“八个”维度
如何与竞争对手公司规模和知名度对标？
如何与竞争对手产品功能和技术对标？
如何与竞争对手公司及产品线收款对标？
如何与竞争对手人才数量对标？
如何与竞争对手人才能力对标？
如何与对手行业经营效果对标？
如何与对手市场费用投入对标？
如何与竞争对手政企关系对标？
4、针对政企客户，如何制定差异化的竞争策略？
如何实现产品差异化？
如何实现价格差异化？
如何实现服务差异化？
如何实现员工差异化？
如何实现企业形象差异化？
如何实现管理差异化？
5、需要大家思考的问题：
正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？
竞争对手的客户经理叫什么名字？
对手的客户经理拜访这个大客户多少次？
对手的哪些领导拜访过这个大客户？
对手有哪些样板客户，客户评价如何？
对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
竞争对手产品的优势和劣势是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习：
描述企业1-3个主要竞争对手？
简单描述竞争对手的市场份额？要有数据
分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？
针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？
模块七：政企大项目投标“圈子圈套”
1、招标的概念、形式和步骤
招标的形式？
什么是公开招标？
什么是邀请招标？
什么是议标？
2、政企客户标书发出的时机
如何协助甲方做招标需求说明书？
标书发出前要做哪些工作？
标书发出的时机选择？
制作标书的时间？
如何营造公平的竞争环境？
3、政企客户制作投标书及注意事项
如何确保投标文件制作-“不漏”？
如何确保投标文件制作-“不粗”？
如何确保投标文件制作-“不错”？
4、政企客户评分标准及评标专家管理
如何体现自身优势，贴近评分标准？
如何赢取评标专家信任和支持？
5、政企客户讲标过程及公示前管理
开标前工作要点有哪些？
如何正确评估讲标顺序？
讲标过程中的风险与控制？
讲标后的工作重点和公关策略？
投标失败后的危机管理？
公示期风险识别与防范？
公示期有投诉或漏洞如何处理？
6、废标与无效投标的区别
废标的条件？
废标与无效投标的区别？
案例分享：
案例1：某上市公司政府大项目投标无效案例
案例2：某上市公司央企大项目投标危机管理案例
案例3：某上市公司央企投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业：
制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；
针对不同竞争对手，制定投标评分标准；
投标现场的“评委”常见问题和答案；
投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；
投标现场的各类风险识别及对策。
模块八：政企大项目商务谈判与沟通技巧
1、谈判的概念
一般性、专门性与外交性谈判
竞争型、合作型与双赢型谈判
2、政企大项目商务谈判前要做哪些准备？
谈判准备环节要考虑的因素
谈判前目标设定和退路设计
3、五种类型的谈判者风格
风格一：迁就型谈判风格优缺点分析及应用
风格二：妥协型谈判风格优缺点分析及应用
风格三：规避型谈判风格优缺点分析及应用
风格四：合作型谈判风格优缺点分析及应用
风格五：竞争型谈判风格优缺点分析及应用
4、政企大项目商务谈判的三大策略
大项目商务谈判：开局策略
大项目商务谈判：中期策略
大项目商务谈判：后期策略
5、政企大项目商务谈判的“三个”阶段
大项目商务谈判：“开场阶段”谈判技巧及应用
大项目商务谈判：“中场阶段”谈判技巧及应用
大项目商务谈判：“收场阶段”谈判技巧及应用
6、大项目价格谈判中让步的“九种”类型及应用
“坚定冒险型”优缺点及应用分析
“强硬态度型”优缺点及应用分析
“刺激欲望型”优缺点及应用分析
“诱发幻想型”优缺点及应用分析
“希望成交型”优缺点及应用分析
“妥协成交型”优缺点及应用分析
“或冷或热型”优缺点及应用分析
“虚伪报价型”优缺点及应用分析
“愚蠢缴枪型”风险点及应用分析
7、政企大项目商务谈判中的注意事项
如何识别留有余地的弹性语言
如何识别威胁、劝诱性的语言
哪些语言会伤面子和自尊
说服要注意的六个方面
容易取得对手信任的沟通技巧
案例分享：
案例1：某中央企业大项目商务谈判案例分享
案例2：某公共机构大项目商务谈判案例分享
现场拓展练习：
现场组织学员完成《谈判风格测试题作业》
授课老师现场解读学员谈判风格并给出组合建议
模块九：政企大客户销售员的职业化修炼
1、你到底为什么选择做销售？
2、大客户销售的“十大”困难和挑战
3、“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心
4、成功大客户销售人员的“十项”修炼
5、Top Sales的“六大”特征
6、需要搞定的“三大”客户
7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省
案例分享：
案例1：非常的勤奋与坚持的学习（深圳某顶级销售经理）
案例2：顶级销售从“软腰”开始（北京某顶级客户经理）
案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某顶级客户经理）
案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM某北京销售经理）
案例5：超级勤奋的顶级职业经理人（前微软中国区总裁）
现场讨论:
我到底为何选择做销售？我想成就什么？
当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？
找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？
培训讲师：朱冠舟老师
·中国人民大学MBA，长江商学院EMBA
·原香港A股金蝶软件（0268.HK）- 中国最大的成长型企业应用软件公司副总裁兼中央大客户事业部总经理
·原国内A股妙可蓝多（600882.SH）— 被誉为“中国奶酪第一股”公司人力资源副总裁并后续担任管理咨询顾问
·原国内A股用友网络- 全球领先的企业与公共组织软件、云服务、金融服务公司政府及行业市场总监、市场与伙伴总部总经理、集团客户事业部总经理
·曾带领金蝶软件中央大客户销售团队实现年度销售业绩增长300%的记录，并连续2次打破金蝶集团单笔签约最大的纯软件销售合同记录
·在担任国内多家A股上市公司咨询顾问期间，帮助企业实现业绩和股价大幅增长，部分上市公司实现当年业绩和股价翻番
应邀为北京大学、清华大学、对外经济贸易大学、中国社科院大学、北京交通大学、上海交通大学、天津大学、华东理工大学、武汉大学、香港亚洲商学院、英国新白金汉大学、英国北安普顿大学和法国ESG高等管理学院MBA班、EMBA班及各类营销总监班、总裁班、企业家班学员授课。
重庆大学建设管理与房地产学院兼职教授及校外硕士生导师；
清华紫荆学会创新领袖分会专家顾问委员会委员
重庆博众城市发展管理研究院“大客户开发与管理”课题特约研究员；
曾担任中央企业金蝶明珠俱乐部执行会长；
曾担任“娃哈哈”全国高校大学生市场营销大赛总决赛评委专家；
曾当选中国计算机学会第九届常务理事、YOCSEF学术委员；
中国软件选型研究课题组专家组成员；
朱冠舟老师拥有二十余年政企大客户开发与管理、销售运营管理、人力资源管理及咨询经验，兼任多家上市公司营销管理及人力资源管理顾问，先后为百余家企业（含上市公司）成功提供培训和咨询服务。
【个人简介】
朱老师曾带领多家不同类型的企业成功完成B2B销售转型升级。
-- 带领香港A股金蝶软件（0268.HK）中央大客户销售团队实现年度销售业绩增长300%的记录，并连续2次打破金蝶集团单笔签约最大的纯软件销售合同记录；
-- 为国内A股梦百合(603313.SH)提供咨询顾问辅导，助力实现业绩和股价的持续增长；
-- 为国内A股星徽股份(300464.SZ) 提供咨询顾问辅导，当年助力实现利润增长近77倍，股价翻番的记录；
-- 为国内新三板上市公司、北京纪新泰富机电技术股份有限公司“居想网”提供咨询顾问辅导，当年助力实现商机增长300%、销售业绩增长200%的销售佳绩；
-- 帮助被誉为“中国奶酪第一股”、A股妙可蓝多（600882.SH）组建和培养销售团队，并进行营销和管理提升辅导，为后续3年销售业绩和股价翻几番奠定坚实基础；
朱老师结合国内外多家知名企业/上市公司成功探索与实践，尤其是当前在互联网和电商商务如火如荼发展的社会大背景下，如何带领企业实现B2B客户开发与经营的转型升级、团队能力复制、持续业绩增长等方面，进行了系统总结和提炼，总结出一整套销售理念、方法论、成功路径、管理工具、工作态度和实战案例等，获得众多企业家和商学院学员的高度认同并用于实战，取得良好的效果。
朱老师现全身心的致力于中国企业B2B业务销售转型升级事业，为帮助中国企业培养优秀的销售人才和管理人才，实现销售业绩健康、可持续的倍增目标，助力强企梦、强国梦的实现而奋斗！
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
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