培训安排：2022年10月28-29日深圳 12月16-17日深圳
课程费用：5600元/人（培训费、资料费、税费、茶歇）
课程对象：企业中高层管理者、HR专业工作者（HRD、HRM、HRS）
课程背景：
不懂业务的HR，不是好HR；不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓”
◇ HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？
◇ HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？
◇ 如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
课程目的
◇ 解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状
◇ 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径；
◇ 帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口，理解业务流程和组织的关系；
◇ 帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。
◇ 了解人力资源管理的发展与变化；
◇ 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
◇ 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；
课程大纲
导语：
1.人力资源管理者的痛苦指数调查；（从问题和痛苦入手）
2.老板对HR部门的不满意分析（案例分析）
3.人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解
4.人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴
5.HR部门与业务部门的工作结合
案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战
第一讲：人力资源管理面临的挑战与出路
1.人力资源管理的发展瓶颈与转型之策；
2.一带一路下互联网+时代的HR管理（HR管理的演变历程/对HR的要求）
3.人力资源转型的必要性（组织需要/业务需要/个人需要）
案例：全球HRBP构建之路
第二讲： 人力资源三支柱模型
1.什么是人力资源三支柱？
2.三支柱的关系与功能分工；
3.三支柱模型的设计与应用；
4.基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。
案例：华为HRBP建设历程
第三讲：构建HRBP，如何实现HR转型
1.HRBP转型的难点和痛点分析
2.HRBP实现转型的基础——组织保障（华为案例）
3.HRBP实现转型的核心——能力建设
4.HRBP的职能与定位；
5.HRBP的目标与价值；
6.HRBP与三支柱模型；
7.传统六大模块与HRBP的关系；
8.HRBP的素质能力要求；
9.业务部门需要HR什么支持？
10.HRBP运作流程要点；
11.HR作为业务伙伴的立场；
12.与业务部门负责人的工作合作；
13.HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作；
案例：华为HRBP任职模型
第四讲：HR-COE与SSC建设与应用
1.HR-COE、SSC职能、目标与价值；
2.HR-COE、SSC的素质能力要求；
3.HR-COE的人才的培养策略和方法。
4.HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？
5.HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点；
6.HR-COE、SSC业务运作流程；
7.HR-SSC的人员配备方法；
8.HR-SSC的人员编制测算方法；
9.HR-SSC共享体系设计；
10.HR-SSC共享运作流程；
11.HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合；
案例：华为COE任职模型、华为SSC运营模型
第五讲：推动三支柱建设
1.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
2.推动三支柱运营模式的准备工作；
3.推动三支柱运营模式的各方职责；
4.如何循序渐进推动三支柱运营模式？
5.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
6.HRBP必备管理工具介绍（BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划）
第六讲 课程总结与回顾
培训讲师：汪老师
◇ 四川大学 硕士
◇ 国际注册管理咨询师CMC
◇ 国家高级培训导师
◇ 中国管理科学研究院学术委员会智库专家/特约研究员
◇ 中国管理咨询协会智库专家/广东省中小企业管理咨询专家
◇ 粤港澳大湾区企业转型升级智库专家
◇ 深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）特邀讲师
◇ 武汉大学（深圳）研究生院、北京科技大学（顺德）研究生院特邀讲师
◇ 广东劳动关系与人力资源联谊会副会长
实战经验：
◇ 22年知名企业中高层管理的实战经历
◇ 1998年入职华为人力资源部门，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；
◇ 离开华为后，任职兵器装备集团下属某厂任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）
◇ 丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验，汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理，通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户，与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
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