【培训安排】2022年3月11-12日深圳 6月24-25日上海 10月21-22日深圳
【课程对象和收益】
·公司高管，HRVP
·战略型人力资源HRBP/管理型HRBP
·HRD/HRM
【培训费用】7800元/人；费用包含：讲师授课费、场地费、资料制作费、下午茶歇、午餐。
【课程背景】
任总说：“30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座长江大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。”2017年在《人力资源管理纲要2.0》中任总指出，人力资源管理的使命与价值贡献就是“方向大致正确之后，让组织充满活力”，纲要明确提出人力资源管理的对象是“组织、干部、人才”三个对象，并用熵减理论指导“激活个体活力，团队活力，组织活力”。
这一使命定位对HRM提出了更高的挑战与诉求。
随着市场竞争的激励加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不尽希望人力资源能够提供HR专业管理和服务工作，体现出人力资源开发功能与特性的专业属性，追求专业领域的高精尖；还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑，最终实现对战略意图与战略目标的支撑。体现围绕价值连接战略、连接外部客户的价值创造，体现业务价值属性，体现由外而内、由未来到现在的战略属性。
华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的HR/BP优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司战略与，业务运作；从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。
现实中HRBP业务开展过程中，遇到的具体问题：
如何从“盲忙茫”中走出困境？
如何成为战略伙伴？
如何站在客户视角看价值？
如何帮助业务主管提升组织效率？
如何获取实现战略必需的人才？如何提升员工对组织的贡献度？
如何获取实现战略必需的领导力？
如何推动组织变革？
如何塑造HRBP队伍建设与转型中所需的组织能力？
【课程价值】
从战略人力资源管理层面出发，通过HRD、HRBP角色模型认知学习，帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法，从而回答人力资源管理者在HR变革过程中的问题：如何定位？如何发展？如何转身？如何支撑业务发展？
解决业务转型和迅速发展，HR部门面临新的诉求和挑战：
(1) 澄清人力资源管理的“客户”是谁，从“客户”视角看待HRM存在价值
(2) 构建企业商业问题与人力资源管理之间的联系，为企业战略服务
(3) 澄清HRBP的角色认知
(4) 澄清HR各项任务为业务创造的价值
(5) 提升HRBP角色认知下的组织与人员的能力
【课程收益】
1、掌握HRBP的角色模型，增强角色认知
2、理解HRBP如何更好的连接战略
3、掌握HR业务解决方案的方法和工具，有效推动组织发展与变革，支撑业务持续商业成功
【课程大纲】
第一章：【理解】什么是业务伙伴式人力资源管理
1. 人力资源业务伙伴，起源、演变及发展
1) 为什么强调由外而内、战略视角？
2) 尤里奇：面对挑战，我们是可以做得更好的
2. “以客户为中心，以结果为导向”的思维转变
1) 尤里奇四象限模型认知
2) 从四象限向人力资源三支柱模型运作的BP式人力资源管理
3) 研讨1：我们的客户是谁？如何看待价值与衡量价值？
4) 价值的变化：区别于传统HR，HRBP需做出显著区别的改变
5) 推行三支柱模式需要澄清与明确的问题
6) 需基于价值分层而清晰定位HRBP及其定位差异
7) HRBP的落地模式分类及其汇报关系与利弊分析
8) 案例分享：三支柱的运作协同：提升组织创新能力带来激励诉求
3. 业界实践案例：ICT、互联网类标杆企业人力资源管理的三支柱模式实践
1) 某标杆企业人力资源管理的转型发展历程转型发展历程
2) 标杆企业人力资源管理在公司治理架构中的位置
3) 几个典型标杆三支柱模式下的HR组织形态及其运作关系
4) 某标杆企业支撑业务战略实现的人力资源业务模式新架构：从职能管控型向HRBP解决方案服务型转变
5) 某标杆企业HR转型——从研发试点到全球化推行
6) 转型启发：价值为纲，管理企业经营价值链
认知的变化
人力资源管理的价值定位
六大集成式运行系统模式与四大评价体系：职位价值评价、任职资格评价、绩效评价、劳动态度评价
第二章 【认知】角色认知与转身：什么是业务伙伴式HRBP
1. 角色的认知理论基础：《领导梯队》价值分层、角色认知及其转身
2. HRBP的关键“转身”：意识、时间、领导力
3. 角色认知设计方法论：同心圆模型
4. 实践案例解读：某标杆企业HRBP角色认知模型
5. 研讨2：基于同心圆模型与案例分析，研讨贵司HRBP的角色认知模型
第三章 【怎么办】业务伙伴式HR如何连接客户与战略而创造价值
主题一：如何成为战略伙伴？
1. 战略伙伴的业务逻辑：BLM业务领先力模型
2. BLM模型全景图：五看三定，OUTSIDE IN
3. 执行规划需要回答的要素：战略人力资源管理
4. 必备工具一：战略解码工具：战略地图，从业务战略规划走向人力资源战略规划
5. 必备工具二：平衡积分卡，从战略解码走向个人绩效管理
6. 案例：标杆企业战略解码
7. 研讨3：在战略规划与执行 BLM全过程中，HRBP的责任与活动？
8. 战略人力资源管理策略制定时关注的重点：识别差距与需要做出哪些变化
9. HRBP 在P2/P3阶段需思考哪些问题
1) 示例：参与GAP分析和市场洞察，给出HR视角的发现——8XX战略规划人力资源内部洞察指引问题
2) 示例：P3阶段，深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求——8XX战略规划对人力资源需求/差距指引问题
10. HRBP 在P4阶段需思考哪些问题
1) 示例：P4阶段，引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行措施——8XX战略规划对人力资源执行关键举措指引问题
2) 示例：从业务战略到人才系统工程，关闭人才质量/数量/结构差距——典型思考问题
11. 案例分享：标杆企业软件战略转型与关键人才识别
12. 研讨4∶面向未来战略，从关键组织能力挑战要求走向关键岗位与关键人才识别和规划
13. 战略伙伴的看病工具箱
1) 工具1：组织诊断
2) 业界常用组织诊断方法及其比较
3) 标杆公司组织能力与活力引擎诊断模型模型（6维度+15要素）
4) 组织能力诊断表
5) 两种分析方法实践：定性与定量分析方法
14. 研讨5：绩效管理诊断——为什么增长乏力？基于场景边界诊断原因，如何改进？
1) 组织诊断的起点是调研，调研的基础设计准备是成功的前提
2) 调研思维模式与诊断专业方法的灵活结合是成功关键
3) 案例分享：OD场景下应用BLM方法的STPM诊断模型
15. 研讨6（可选项）：参考案例分享，以某个关键域为例，研讨分析识别该域典型问题，并基于分析与沟通共识对应的管理问题，寻求与适配解决方案
16. 研讨7（可选项）：作为战略伙伴，从未来看今天，由外而内，通过诊断，识别我们需要什么样的组织能力与关键人才？
17. 工具2：差距分析
1) 差距定义：业绩差距、机会差距
2) 为什么要做差距分析？
3) 作为战略伙伴，如何从业务视角差距分析到人力资源管理差距分析？
18. 练习8：参考样例，撰写业绩差距和机会差距
19. 练习9：差距与根因分析
主题2：如何提供人力资源综合解决方案，帮助业务解决痛点问题
1. 解决方案集成者的关键业务活动
2. 解决方案源于诊断与根因分析，组织诊断与差距分析往往同时运用
3. 案例：标杆公司某创新团队关键人才获取解决方案
1) 四张地图诊断
2) 形成“人才获取”集成解决方案
3) 人才获取关键举措：基于尤里奇6B模型集成解决方案,标杆公司的用人策略与举措
4. 实践案例：各级各类部门主管都是人效提升的责任主体，HRBP如何差异化设计管控指标进行考核牵引？
5. 练习10∶ 人效解决方案管控方法
6. 案例分享：研发团队细分业务场景形成四类梯队，牵引短期与中长期平衡，考核与激励联动差异化适配解决方案
7. 研讨演练11：基于场景案例，结合A、B两个团队“经营性净现金流”经营指标现状数据，设计差异化的考核激励高阶方案，牵引改进与实现组织目标
第四章 提升：业务伙伴式HR队伍能力建设与转身修炼
1. 探究研讨12：如何有效快速提升HRBP的胜任力？
2. 尤里奇基于角色与关键任务的HRBP胜任力模型
3. 优秀HRBP的“6P”模型
4. 业界HRBP胜任力提升的常见挑战与举措：五大门槛
5. 某标杆公司实践：
1) HRBP转身与能力提升要求
2) 初期痛点及其应对举措
6. 组织发展：赋能设计
1) 业务伙伴赋能总体框架
2) 详细设计与实践
7. 自我发展：
1) 打破舒适区，三个转身：意识、时间分配、领导力
2) 干中学：PARR方法逻辑内化于身
3) 做好自己的90天转身
【培训讲师】李正新老师
·原华为全球销售部人力资源部部长
·原华为全球产品行销部人力资源部副部长
·原华为独联体地区部人力资源部副部长
·原华为人力资源部职位与任职资格管理部部长
·原华为销售与服务体系人力资源部副部长（主持工作）
20年华为工作经验，16年管理工作经验，2017年底从华为内部退休后又返聘为华为客户管理培训部顾问，面向华为客户及其他客户做管理实践方面的培训、咨询与交流。
业务经验：精通人力资源各个职能模块、资深HRBP专家，擅长变革管理、战略人力资源管理、组织和团队运作、绩效与激励管理、招聘管理；
变革经验：从0到1深度参与华为职位与任职资格管理变革项目，IPD流程变革子项目IPD经理资源池（核心组成员）、一线区域基于LTC流程销服一体化组织变革（核心组、执行组成员）、代表处ROPO组织变革项目、国家总经理赋能变革项目、奖金分配机制打破平衡拉开差距无线产品线试点变革项目。
培训&训战经验：
《华为文化与核心价值观传承》《熵减，企业活力之源》
《流程化组织变革管理与实践》《锻造驱动业务成功的干部管理实践》
《继任计划管理》《驱动商业成功的绩效&激励设计》
《从组织绩效到个人绩效管理》《HRBP角色认知与转身》
《构建激励型思维的领导力》《以奋斗者为本的激励管理》
《战略解码-理解力大于执行力》《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》
《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》
【报名咨询】
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联 系 人：李先生 陈小姐
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