培训安排：2024年7月26-27日 深圳
培训费用：5280元/位（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
企业变革永远改的就是给谁干，干完怎么分的问题！利益矛盾是一切矛盾的根本，而要解决利益矛盾的根本，就要建立起一套有效的价值评价、价值分配体系，让员工价值=价格，最终谁创造价值，谁分配利益，形成贡献差距=分配差距。
绩效管理是企业获取利润，激励员工的重要管理手段！然而，很多HR总监和HR从业者深有感触地说：“绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少”。为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？
有企业HRD戏言：“绩效管理是座围城，没有做绩效管理的公司跃跃欲试想走进围成。做了绩效管理的公司被搞的疲惫不堪，希望早点脱离苦海走出围成”！城里的人想出来，城外的人想进去。总而言之:“绩效管理就是早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”
现有的绩效管理体系，只是一定程度上解决了企业绩效管理体系建设的规范化，并没有撬动企业经营指标发生变化，并没有让员工收入随着贡献价值的变化而提升，于是，出现了种种我们不愿意看到的现象：
1.为什么企业实施绩效管理，既没有让企业经营指标发生变化，又没有让员工增加收入？
2.为什么员工一听到绩效管理，脑海中浮现的第一印象就是“定指标、打分数、扣工资”？
3.为什么员工干多干少，干好干坏工资都差不多，员工没有动力，企业慢慢变成懒人养老院？
4.为什么员工干的多、错的多、错的多、骂的多、扣的多，员工不在乎成本，随处可见的浪费没人管理？
5.为什么留不住有能力，有想法的优秀人才，一堆庸才却懒着不走，导致劣币逐良币，企业会陷入恶性循环？
6.业务部门定量指标较多，比较容易量化，而职能平台的员工定性考核指标较多，并且不易量化，如何用不同的考核模式，衡量价值贡献度？
7.绩效的本质是提升组织绩效，通俗一点就是公司要赚钱，而要达成这个目标，除了要设置组织经营指标，体现发展速度、发展质量以外，更要考虑公司的产品/服务如何满足客户价值主张，如何提升管理效率，如何提升个体能力、愿力和对组织的向心力？如何基于公司业务发展需求构建战略地图和平衡积分卡？
这些问题如何有效解决？
企业激励机制的核心是员工利益的再分配，好的激励机制是保护强者，淘汰弱者，让强者上车，让弱者下车，让组织持续保持战斗力。利益分配做的好的前提就是员工贡献价值评价做的好。只有评价的好，才能分配的好。如何有效的进行价值贡献评估，让员工贡献差距=利益差距？如何通过绩效管理让企业和员工之间从对立+博弈走向互利共赢？如何通过绩效管理，让企业可持续性盈利，让员工自主加薪。PRP——共赢绩效，将为你答疑解惑！
课程目标：
1. 理解：是一个企业发展变革系统方案，快速提升企业内部效益，打破传统薪酬刚性的弊端，构建激励性、增长性的薪酬绩效，比传统绩效考核更注重共同利益平衡，员工乐意接纳，效果更好；
2. 掌握：读人性、建机制、助增长让员工赚到钱，让企业多盈利，员工加了工资，公司整个薪酬费用率还在下降的新型绩效薪酬设计模式
3. 设计：让员工掌握自己的收入，让“我的价值我创造，我的增值我分享“的落地实施方案，鼓励多劳多得，少劳少得，不劳不得，让优秀者在企业更有动力
4. 实现：让员工由打工者到经营者思维转变，充分挖掘员工潜能！解决了员工每年要求涨薪，企业每年被动加工资的问题；让老板掌握利益分配方法，激励员工技巧，管理更轻松；
5. 我们提供的是一个月内，让企业经营数据和管理数据发生变化的创新性绩效分配方案，应该是建立好的机制，让员工从市场，从浪费上去要钱，给自己加薪，共赢式发展。
课程大纲：
第一部分 打造建立员工为自己而做的管理机制
1.当前企业管理现状是什么？员工流失率居高不下、绩效考核形同虚设、 工资每年涨，积极性却在下降等等诸如此类的问题？
2.墨子激励人的八字方针是什么？
3.华为成功的核心关键因素是人*系统
4.杨三角模型，揭示企业成功=企业成功= 战略 × 组织能力
5.高效管理者，善于从人性开始
6.什么样的管理模式能够：满足员工对物质、精神、事业发展的多重需求？
第二部分 绩效管理为什么不产生绩效？
1.当前企业绩效管理的主流设计模式与步骤（介绍当前绩效管理方案设计的主要步骤与流程）
2.现场诊断：公司当前绩效管理的有效性
3.案例分析：《劲霸董事长洪肇明致员工的一封信》带给我们什么管理启示？
4.应用冰山素质模型深入剖析当前绩效考核的问题点（绩效计划、绩效结果应用）
5.博弈论带来的启示？
第三部分 PRP共赢绩效体系构建五步法
1.KPI是什么？OKR管什么？KPI∨OKR区别与联系
2.OKR应用的场景有哪些？
3.绩效管理中的大闭环与小闭环
4.共赢绩效绩效薪酬模型讲解：绩效分块、薪酬分段、以结果为导向，按照绩效价值付酬，让价格=价值
5.五步法构建PRP绩效绩效：付酬价值指标提炼、确定指标价值类型、分配价值薪酬、确定价值目标段 、指标管理方式
五步法之一：如何寻找对的指标
指标找的不准，考核就失去了意义，如何寻找“对”的指标？寻找指标的综合关键因素法——综合因素法(经营计划、岗位关键
结果领域、管理短板、客户需求、阶段工作重点)
1.绩效指标寻找的工具与方法：关键策略目标KSO法、关键成功领域KRA法、关键成功因素KSF法
2.绩效指标寻找工具与方法优劣势比较
课堂分享：用关键结果领域法“衡量一个男人是否有成就”并做出指标．
3.用综合因素分析法寻找‘对’的指标
课堂分享：用综合因素寻找关键业绩考核指标
课堂练习：部门/岗位指标寻找演练
4.主基二元法：既抓重点、又管全面
问题思考：考核指标都选择“K字头”’KPI指标，那么基础性工作要不要考核？如果要考核，指标数量太多。而不考核，员工就会不关注、不重视，这个问题难倒了很多人，该如何解决这个问题呢？
4.1什么是主基二元法
4.3基础绩效指标设计思路
案例分享：某岗位主基二元法考核表
五步法之二：如何进行指标值设计
问题思考：指标值确定的好，目标=利润，确定的不好，目标=成本，并且会导致企业和员工之间的对立+博弈。那么如何确定合理的目标，让企业和员工之间互利共赢？
1.案例分享：品质经理和人力资源部经理的对话；
2.为什么“1”事无成？
3.指标确定目标值的几种方式：历史均线法、目标对应法、协商一致法
课堂练习：如何对定量指标和定性指标确定目标均值？
五步法之三：指标奖励/少发刻度设计
绩效考核给员工的第一感觉就是“定指标、打分数、扣工资”，为什么会形成这样的局面？答案是“员工在绩效管理中没有得到好处、得到实惠”，如何通过指标的奖励/少发刻度的设计，让员工多劳多得、少劳少得、不劳不得成为现实？
1.指标指标奖励/少发刻度的两种方法
2.隐形指标奖励/少发刻度设计
3.如何设计指标奖励/少发的系数
五步法之四：指标权重/数量设计
考核指标太多，会稀释指标权重资源，让重要的指标变得不重要。指标太少，又担心考核指标不全面，不考核的指标员工不会关注，那么指标数量多少会比较合适，每个指标的权重要如何设置才比较合理？
1.考核指标权重设置的原则
2.结果性指标、过程性指标、短板性指标权重分配规则
五步法之五：指标管理方式
每个部门/岗位都有管理优势、劣势，选取什么样的指标，才能最大限度的提升工作业绩？如何对指标进行有效管理，让工作扬长避短、取长补短，真正通过绩效管理提升短板指标
1.长短板考核模型
2.长板指标、短板指标管理方式
课堂案例分享：HR经理人员PRP共赢绩效考核表
课堂案例分享：财务经理PRP共赢绩效考核表
课堂练习：岗位进行PRP绩效考核量表的设计
第四部分 如何对销售部进行全方位考核与激励
1.如何确定公司年度销售总目标
2.如何依据个人、团队、客户、产品、区域分解销售目标
3.销售管理中出现的重大问题如何解决
为了完成销售任务，销售经理要求不断增加销售人员、市场费用怎么办？
老业务人员容易形成高薪养懒汉，怎么办？
老业务人员不愿意带徒弟，怎么办？
业务人员不愿意推销新产品，导致新产品上市销额不理想，怎么办？
【课堂演练】如何设计业务人员《PRP共赢绩效》考核表
第五部分 如何对职能平台部门基础员工实施有效绩效考核？
1.职能部门的工作特性
2.如何打破僵局，对职能体系员工进行薪酬结构规划，让职能部门员工焕发生机？
3.如何对职能平台员工实施菜单式绩效考核法，实现能者多劳，培养复合型人才，提升人效？
4.人单酬绩效考核操作流程及案例分享
第六部分 如何应用七步法在企业推行、落地PRP共赢绩效
1.成立项目组：项目组人员组成及分工
2.拟定实施试点部门及全员覆盖计划
3.试点部门及岗位考核方案设计
4.方案宣导销售话术及公司政策公布
5.项目组成员签订对赌协议
6.召开复盘会、表彰会、庆功会
7.绩效方案如何实施先僵化、再固化、后优化
培训讲师：谭老师
激励领域专家，20年企业管理实操经验，操盘过超过50家企业的股权激励。
10年大型名企、上市公司中高层管理经验，10年培训与咨询经验。曾任职于制造业、家居业，农牧业三家上市公司的人力资源高管，总监职位，在企业期间参与公司的人力资源体系建设，帮助企业建设完善的绩效与薪酬体系，在企业的实际工作中和咨询项目上对企业进行深入调研，研究，实践；
历经三年研发一套企业利润倍增系统，通过实践帮助过上市公司，中小型企业确保销售额增加、成本费用降低、人效提高、员工收入增加的创新型利润倍增系统；利润倍增系统通过运用融合式绩效薪酬、全绩效积分式管理、非上市公司股权激励三大管理模式，让企业和员工互利共赢，让老板和员工在寒冬抱团打天下。
导师往期项目经验：爱尔眼科、永辉超市、碧桂园、郑州地产、平安集团、丽宝集团等。
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