培训安排：2022年9月22-23日 广州
培训费用：5200 元/位（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：分管企业大学的公司高层；企业大学校长/院长/教务长；培训总经理/总监/经理；HR负责人、人才或组织发展负责人等。（不适合基层专业人员）
企业收益：
1、引入一套能系统指导传统赋能培训转型、变革和创新的经过实战检验的系统方法论；
2、实现赋能培训体系转型与创新，让业务对培训不再“敬而远之”，使培训真正赋能业务；
3、学习与借鉴业界杠杆级别的赋能培训项目，精准把握赋能培训数字化转型的打法。
岗位收益：
1、正本清源，洞透传统赋能培训的内在发展规律、趋势、挑战，准确把握转型方向和路径；
2、系统掌握传统赋能培训升维的打法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破；
3、掌握赋能培训产品（项目/课程等）实用化和敏捷化的各种打法，“让业务抢着来培训”；
4、剖析业界内部的杠杆级别的赋能培训项目设计开发实践，找出可复制的方法，为我所用；
5、学会打造超出高层、业务和HR期望的多重培训价值，借鉴业界领先创新培训策略；
6、现场直接设计并带走自己的新赋能培训转型路线图，实现有方法可依，有策略可用。
课程特色：
1、闭环的教学方式：
（1）训前三预：您的赋能培训痛点/挑战？您自己的转型思路/草案？您的期望？
（2）训中闭环：讲授+案例+研讨+练习+分享+同修；“学创”闭环，带走自己的解决方案
（3）训后：个性化反馈（自愿，两周内）
2、案例具有可借鉴性
课程所讲述的案例大部分为讲师亲身经历的案例，系统理论结合已验证过的成功案例，帮助学员快速吸收和消化课程知识点。
课程大纲：
基石篇——审时度势，悟道明理，认知突破
第一讲：中国企业大学/培训发展之道
1、20多年来，中国企业大学/培训发展之道
2、企业大学/培训体系建设价值模型（V6、0）、方针和原则
3、企业大学/培训三大变革趋势？
4、培训人的“转身”
第二讲：时代召唤新赋能培训体系——转型、升维
变革篇——精法、术、器，不破不立
第一讲：新赋能培训体系的顶层设计——起跑线，决定了成功的一半
一、“专业之道”转变为“经营之道”是成败关键
1、企业大学/培训经营模型——三角模型2.0
2、经营四要——四要做不好，就是祥林嫂！
3、经营的6大保障是什么？
4、GE的培训口碑为什么难以超越？
讨论：“如何解决‘天字一号问题’——高层尤其是老板对大学/培训定位的认知突破？”
二、赋能培训的定位调整是要点
1、基于价值矩阵，大学/培训具体都有哪些主要功能？
2、企业大学/培训有效定位的奥秘
3、不同企业、不同发展阶段的企业大学/培训定位逻辑
4、传统赋能培训定位如何调整？
5、多重定位的赏析：GE、麦当劳等
三、赋能培训业务结构调整是重心
1、新赋能培训的三力体系模型
2、案例赏析：华润万家学院转型实践等
第二讲：转型——传统个人赋能培训标准、体系和产品（项目/课程）如何转型？
讨论：VUCA时代，传统个人赋能培训能力标准、产品（项目/课程）和产品体系都有哪些具体问题？
一、传统个人赋能培训能力标准迭代的4种主要做法
二、传统个人赋能产品（项目/课程）转型的主要做法
1、关键是“+用以致学”，学用合一、训战结合是基本方向
a)培训“有用” 是一个系统工程，要点在哪？动态培训价值链模型（2.0）
b)如何让静态人才培养项目/课程产生当下业务价值？
c)业务到底需要什么样的培训？
d)培训项目设计的多线程模式——多线程设计结构图
e)明暗线模式——赋能为主，案例：华润经理潜才项目、高级人才发展管理实践项目
f)明暗线模式——解决问题为主，案例：万家领导力突破项目(ALD)
g)实训模式——场景化/案例化/内部最佳实践萃取等，案例：平安“基于场景化的3E课程模式”、华为“训战模式”等
2、业界三个重要的方法论：6D、“01721”法则、“训战结合”
3、对大学/培训的江湖地位而言，杠杆级项目突破是关键，不可或缺
a)杠杆级项目价值
b)杠杆级项目分类，案例：如何做CEO个人发展计划？
三、传统个人赋能培训体系转型的主要做法
1、针对静态内容容易过时、体系太重的两种对策和3种基本做法
a)职业通道长期稳定型
b)职业通道渐变型
c)职业通道快速变化型
2、针对差异化需求难满足的问题解法——“1+X法则”柔性设计，案例：万家学院领导力发展体系
3、动态项目/课程越来越多，针对动态需求应对不足的基本做法
a)强化动态产品的针对性开发，如何把控？案例：华润万家领导力学院的有效实践
b)特定类别的系列化动态需求如何应对？案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂
4、“数字化赋能体系转型”（含标准+体系）如何做？
a)双通道、三力体系系统发展
b)关键人才是哪些？
c)如何做到“OMO”（化学融合）？
5、数智化时代，传统个人赋能培训体系未来走向——动态体系建设
6、领导力体系等未来新趋势——打造“活力体系”（双1+X模式）
第三讲：升维——如何打造VUCA时代对企业更重要的团队和组织能力？
一、个人、团队、组织与管理团队能力发展关系及不同做法
1、VUCA时代，企业要赢，需要全方位、系统化赋能，案例：华为大学
2、必须明确几个基本概念及各种能力之间的内在关系
3、个人、团队、组织与管理团队能力发展逻辑关系图
4、四类赋能业务发展的规律和做法不同：“个人/职能团队/组织和管理团队能力发展比较矩阵”（2.0）
5、个人、团队、组织与管理团队能力发展对企业发展的不同影响
二、纵向升维：职能团队能力如何打造？
1、职能团队静态能力发展
a)静态能力发展的特点
b)鉴别前中后台关键职能团队群体，例：万家关键职能团队地图（简化）
c)必须成为善用工具的人：建立系列标准/模型（标杆/模子）和配套测评/诊断工具（尺子/镜子）
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润案例
e)项目做法及成果：关键职能团队发展标准和项目体系赏析，案例：佰仟、华润等
2、动态能力发展
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：万家门店管理文化发展项目
如何有效迁移，点-线-面动态扩展？
如何有效过渡，纳入静态培训体系？
三、纵向升维：组织能力如何打造？
1、静态组织能力发展
a)静态能力发展特点
b)鉴别关键组织层级和分类，做到心中有数。例：华润万家组织体系结构地图（简化）
c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子），典型工具举例：麦肯锡的7S模型、五星模型、商业模式画布、杨三角等,工具众多，如何有效应用？
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例
e)项目做法及成果：基于诊断，针对具体问题形成不同发展项目，案例赏析：美的、华润等
2、动态能力发展
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：GE的LIG项目，如何推动战略转型和业务增长？
四、纵向升维：管理团队能力如何打造？
1、管理团队静态能力发展
a)静态能力发展特点
b)鉴别关键管理团队群体，例：华润万家关键管理团队地图（简化）
c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子）
集团高管团队评价标准及测评工具、SBU管理团队评价模型及工具、BU高管团队变革推动力评估模型等
众多工具如何有效应用？
d)实施策略：
根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？
责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例
e)管理团队能力发展标准和项目系列——所有产品品牌化打造和运作是要点
案例赏析：华润系列
2、动态能力发展的特点
a)动态能力发展的特点和策略？
b)案例赏析：T高管团队领导力发展项目
未来篇——善行，新蓝图，长袖善舞
第一讲：新赋能培训四大问？
1、第一大问（WHY）
2、第二大问（WHAT）
3、第三大问（HOW）
4、第四大问（IF WHAT）
第二讲：您的新赋能培训关键业务路线图
1、晒图并同侪互助：您的赋能培训关键业务路线图
2、回顾与总结：火花呈现及临别赠言
培训讲师：陈向军，原华润集团首个专业学院创建者、企业大学变革专家
曾任华润集团万家学院的创建者，领导力学院院长兼总部人力资源中心助理总经理，曾任阳光大学副校长、平安大学对外培训负责人。20年5家企业大学建设、经营、创新和变革实战经验。多年来一直专注于研究国内外众多标杆企业大学的前沿成果，致力于让企业大学成为中国企业“赢”的利器！具有多次从“0”创建知名企业大学的全盘实战经验，并亲自带出20+企业大学校长/院长/总监等行业精英。
服务案例：
华润集团-万家学院（华润集团第一个企业大学）：全面负责万家学院筹建、运营管理工作，系统地完成了学院的两纵两横管控模式形成和落地工作，2015年获得中国连锁经营协会评选的“10佳企业大学”荣誉。每年开发、运营项目/课程超百项（不含线上课程），覆盖超26万人的队伍。
金蝶商学院：负责金蝶商学院业务管理及金蝶大学的筹建工作，应对集团战略转型（云业务）的需要，创办人工智能黄埔班、搭建集团线上学习平台。
佰仟大学：从“0”创建国内领先的生态型企业大学并正式运营；主导完成敏捷特工队、佰仟铁军、高管团队私董系列工坊、销售SOP体系建设、知学习平台建设等重点项目。
主讲课程：转型升维：传统赋能培训变革研修班、RUPT时代·企业大学变革与创新高级研修班、RUPT时代·企业大学的建设与经营实务。
服务客户：华为、腾讯、平安集团、阳光集团、金蝶集团、华润万家、港中旅、宝洁集团、可口可乐、TESCO、工商银行（福建）、中国银行（福建）……
【报名咨询】
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