【培训安排】2024年8月23-24日长沙
【课程对象】负责
招聘的HR、各级管理者；专业
面试官与业务面试官
【课程方式】讲授分析+分组研讨+案例导入+情景模拟+角色扮演+视频互动
【培训费用】4800元/人（费用包含讲师费、场地费、茶歇、印刷费、咨询费等；午餐自理。）
【课程背景】“公司如果能总是雇用高效率的人员，公司的工资总支出将节省50％。因为高绩效的员工有高的产出。”企业人才争夺战越来越激烈！新生代员工逐渐成为职场的生力军，单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！是“没有人”还是“没有合适的人”，我们如何才能独具“慧眼”？如何结合企业的需求，快速精准锁定和猎取目标人选？系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀人才已成为人力资源从业者和各级管理者人才管理的基本功！
招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是人力资源从业者和各层级管理者必备的基本素质。本课程结合讲师多年的人才招聘与选拔经验，以提高学员的实际选人能力为出发点，用实战的方法讲解，配合工具演练、案例分析、小组研讨、情景模拟等多种教学方法，帮助学员掌握并运用招聘面试技巧、人才选拔与测评技术，学会应对各种类型的求职人员，准确识别人才与企业、职位的匹配性，提高人才选拔的准确率，减少企业招聘成本。
【课程收益】● 深刻认识人才选拔的重要性，准确把握企业与岗位的招聘标准，学习结构化面试的步骤与方法，提高人才选拔的准确率，减少企业招聘成本。
● 能够运用各类面试技巧进行面试过程中的“望闻问切”，准确识别人才与企业、职位的匹配性，学会应对各种类型的求职人员，甄别适合企业的人才。
● 通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增加面试官的应变能力和分辨能力，能进行有效提问和深度交流。
● 了解高端人才与普通人才招聘的不同，进而了解高端人才的需求，快速匹配高端人才并帮助他们适应企业，给企业带来业绩。
【讲师简介】魏俊妮老师：绩效管理与改进专家·国家一级人力资源管理师
·美国AACTP培训协会认证
培训师·WIAC（国际行动教练协会）认证讲师
·WIAC（国际行动教练协会）认证教练
·曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）
·曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经理
·曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力资源总监
·曾任：哥弟时尚集团丨人力资源总监
擅长领域：绩效管理（自创绩效管理金三角模型）、招聘与面试、用工风险控制、职场
沟通……
魏俊妮老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上组建、培养管理
团队的经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深圳宝鹰集团期间，为企业培养专业
中层管理人员100人以上；培训企业新员工达3000人、各层级储备干部1000人以上。
在十多年带领团队的管理过程中，魏俊妮老师累积了大量的企业实战经验和案例，并将心理学、社会学知识和教练技术运用到团队管理和日常培训中。一切从学员实际出发，深入浅出的教学方式、精炼简化的语言模式让学员知其然并知其所以然。迄今为止授课企业覆盖各个行业/领域，授课场次线上线下570场以上，课程好评率达95.7%。
工作经历跨越不同行业/产业，且始终坚持以摸透上下游产业链的人力资源管理模式，从行业源头，从企业全面经营、运作的角度去实践人力资源管理的各项战略任务。
在绩效管理方面总结了各行业实施绩效管理中容易出现在问题，并根据多年给企业讲课的经历中，结合企业提出各种绩效问题，自创出一套完整的绩效管理金三角模型，分别从绩效战略、绩效技术与绩效
领导力三个不同角度，配合绩效管理的四个步骤，脚踏实地解决企业绩效问题。绩效战略，解决的企业从上到下对于绩效管理的认同问题（统一思想）；绩效技术，是解决绩效管理工具的应用、各种方法落地问题（方法落地）；绩效领导力，解决的是绩效管理过程问题（管理者责任）。
实战经验：● 在碧桂园集团任职正值集团上市快速发展阶段，需要大量管理干部走向一线。在此期间定制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干部领导力的提升，并运用教练技术的方法辅导辅助，帮助他们顺利完成管理能力的提升，成功转身，走向一线。
● 在深圳宝鹰集团任职期间，为企业建立建全人力资源管理体系、人才培养体系、关键人才培养体系、
薪酬绩效管理体系等。在企业高速发展阶段打造了一批高效执行力的管理团队，创造了三年内企业员工人数从230人急剧增长至1200人以上，帮助企业成功上市。
● 在哥弟时尚任职期间，利用教练技术与报联商的沟通模式，辅导各层级管理职能下沉与权力下放，为公司90后员工营造了自由沟通、自我成长与透明公平的工作氛围，充分调动新生代员工的工作积极性，让员工在企业中更具创造力。
【课程大纲】导入：人才面试过程中有哪些难题？
第一讲：建立选拔的标准一、面试前的思考
1. 面试前认真思考三个问题（梳理面试的本质）
1）为什么要面试？
2）面试要问哪几类问题？
3）面试的核心是什么？
2. 拿到简历后的思考（建立筛选简历的标准）
1）这个岗位真的需要招人吗？（思考成本与人效）
2）这个岗位需要解决组织中的哪些问题？（思考工作职责是否扩大）
3）历任本岗位人员中是否有标杆？（能力对标）
3. 准备面试前的思考（根据面试者简历，构建提问方向）
1）对标简历，从哪几个方向提问？（构建提问大纲）
2）如何构建问题，才能找到合适的人？（构建提问细节和问题）
3）如何评估面试者的答案？（构建标准答案，找出差距）
二、建立人才选拔的标准
---胜任力模型
分析：冰山模型的启示
案例分析：胜任力分级管理
练习：分析、提炼企业面试官岗位胜任力要点
三、建立人才测评标准
思考：为什么要对候选人进行心理测评
1. 人才测评的价值与误区
2. 人才测评的六大步骤
分享：常用的人才测评的工具
3. 招聘面试时常用的心理测评工具
1）MBTI职业性格测评
2）情绪类型测评
3）人才能力测评
4）个性自我测试
5）贝尔宾团队角色测评与应用
4. 人才测评工具使用注意事项
四、简历筛选的方法
1. 个人信息分析
2. 工作经历分析
3. 主观信息分析
分析：简历筛选注意事项
第二讲：结构化面试技术的应用一、结构化面试技术
导入：什么是结构化面试
1. 结构化面试的适用场合
2. 招聘原则在结构化面试中的具体体现
二、结构化面试的特点
对比分析：结构化面试与漫谈的区别
分析：结构化面试实施的三个要点
1. 面试要素结构化—工作分析、胜任能力模型
2. 面试问题多样化—根据面试要素设计面试问题
3. 面试评价标准化—结构化面试评分表
三、结构化面试的设计
1. 结构化面试流程步骤的设计
2. 结构化面试的关键节点
3. 结构化面试的误区
应用分析：半结构化面试、非结构化面试
课堂实践：参照结构化面试特点，设计招聘岗位初次面试的问题清单
第三讲：行为描述型面试的技巧应用问题聚焦：你认为候选人会在哪几个方面欺瞒你？
一、行为描述型面试技术
导入：什么是行为描述型面试
1. 行为描述型面试的理论依据
2. 行为描述型面试的实施原则
二、行为描述型面试技术的实施步骤
1. 以可以预见的问题开始
2. 用先导性的问题引入关键的甄选要素
3. 以行为描述型问题聚焦关键胜任特征
三、行为描述型面试技术的实施技巧
1. 行为描述型STAR法则的运用诀窍
2. 行为描述型面试技术实施中的常见问题
3. 行为描述型面试技术实施中的技巧
4. 行为面试，不要提问假设性的问题
15. 过去做了些什么事非常重要，多问实际案例
四、如何辨别候选人语言的真假
1. 如何听取回答三要素
分析：假STAR的答案特点
2. 如何用STAR提问来辨别答案真假
3. 如何使用教练技术中的确认法则听取回答
五、面试评估
1. 评估标准紧贴胜任力
2. 做好面试过程的记录，提供有力评估证据
1）哪些面试内容需要记录
2）面试记录的方法与要点
3. 录用决策与后续交接工作
角色扮演：选择关键岗位进行模拟面试，提炼关键岗位面试问题
第四讲：无领导小组讨论一、什么是“无领导小组讨论”？
分析：无领导小组讨论的特点、角色、原则、误区
二、无领导小组讨论的渊源
1. 一战后德国军官的挑选
2. 二战时CAI情报人员的选拔
3. 美国T&T管理人员的遴选
4. 世界500强的大量使用
5. 无领导小组讨论的作用
6. 适用对象
第五讲：压力面试一、什么叫压力面试？
1. 压力面试概述
2. 压力面试的应激反应
二、压力面试注意事项
1. 压力面试操作方法
2. 压力面试操作注意事项
三、压力面试常见的方法
1. 激将法
2. 诱导法
3. 测试法
四、压力面试的评价标准
1. 情绪稳定
2. 情绪互动
3. 理性思考
4. 对事不对人
五、面试小妙招
1. 如何巧妙识别面霸
2. 如何访问私人信息
3. 如何测试情商高低
第六讲：面试官的实战技巧（实践出真知）一、面试官面试前的充分准备
1. 熟悉人才画像与素质模型
2. 准备好面试提问清单
3. 熟悉面试方法与流程
4. 合理安排面试时间与地点
5. 面试官的着装与
礼仪——仪容仪表、仪表仪态、着装、座位、态度
6. 面试前候选人资料的准备
现场演练：挑毛病
二、招聘面试实战技巧
1. 如何营造良好的面试氛围
2. 如何控制面试中的跑题
3. 如何合理控制面试时间
4. 如何吸引目标候选人入职
分享：面试结束的技巧
思考：候选人通常关心哪些问题
三、招聘面试时应避免的九大误区
误区1：没有准备，不了解岗位要求与应聘者简历
误区2：不够专业，提问缺乏针对性，没有做面试记录
误区3：角色模糊，自己说得太多，或过度渲染工作
误区4：居高临下，对待求职者的态度傲慢或强硬
误区5：像我偏见，倾向于过高评价与自己相似的人
误区6：寻找超人，要求太高，不切实际
误区7：晕轮效应，以偏概全，认识误差
误区8：以貌取人，通过外表产生好恶
误区9：轻易承诺，草率做出录用决策
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