【导 语】
任职资格管理体系，是华为90年代从国外率先引进的管理方法。历经30年成功实践，对华为人才战略驱动下的人才与组织发展做出重大贡献，功不可没。它是迄今为止，在企业人力资源管理实践中，独有的能够真正系统性支撑员工能力持续发展的管理体系，紧紧围绕“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”十六字核心理念，以各岗位胜任为标尺，利用薪酬与晋升的激励因素，关联绩效结果的评价体系，辅以培训与岗位实践的人才发展手段，形成员工与组织能力提升的有效系统，并紧跟企业战略方向，助力人才发展。任职资格管理体系是企业人力资源管理的基石，它把人力资源六大模块有机的结合在一起，真正达成人力资源一体化的运作。
本课程具有华为实践背景，由丰富咨询实战经验的华为专家老师领衔主讲。凭借为众多企业任职资格体系构建与咨询的成功案例与经验，结构性把任职资格管理体系的构建划分为四大阶段：员工发展通道的设计、任职资格标准开发与撰写、任职资格评审与认证、认证结果在人力领域的应用。从组织职位管理到战略转型支撑、从标准开发到认证落地、从结果应用到政策衔接，确保任职资格体系在企业内部平稳落地，有效支撑人才与组织能力的发展。
【培训时间】2024年7月17-18日（2天）
【培训地点】杭州国际博览中心北辰大酒店（杭州市萧山区奔竞大道353号·4号门）
【培训对象】董事长、总（副）经理、中高层管理者
【培训费用】6800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
【课程收益】
1.深刻理解任职资格管理体系对人岗适配的员工能力与组织能力发展的系统化支撑的价值；
2.深刻理解任职资格管理体系是企业人力资源一体化运作的基石；
3.掌握人岗适配、岗位与组织动态管理、组织与岗位优化优化及变革的路径与方法；
4.熟练掌握任职资格管理体系构建的逻辑与原理、方法与步骤，以及各行业企业在任职资格管理体系构建的大量实践案例与经验；
5.掌握任职资格如何与薪酬、绩效、培训、晋升、岗位适配、人才流动等方面有效的衔接与应用的方法与实操经验；
6.掌握任职资格体系在华为三十年成功实践与演进的方法与经验等。
【议程安排】：
第一天：
08:30—09:00 学习签到/预习教材/主持人开班
09:00—12:00 《基于人岗适配的任职资格体系构建》
12:00—14:00 自助午餐及午休
14:00—17:00 《基于人岗适配的任职资格体系构建》
第二天：
09:00—12:00 《基于人岗适配的任职资格体系构建》
12:00—13:30 自助午餐及午休、退房
13:30—16:30 《基于人岗适配的任职资格体系构建》
16:30之后 优胜小组颁奖，学习结束，自由返程
【训战提纲】：
第一部分：什么是战略性人力资源管理
一、人力资源管理发展的阶段与核心内容
二、人力资源管理两大基础体系：岗位体系与能力体系
三、人力资源管理两大基本命题：人员与岗位的双向适配、岗位与组织的动态管理
四、华为人力资源发展阶段与一体化构建的成功实践
第二部分：岗位与组织的动态管理
一、沿着战略定业务
1.战略决定业务方向与组合
2.战略的落脚点是业务设计
二、沿着业务定流程
1.业务类型决定盈利模式
2.通过流程固化价值创造
三、沿着流程定组织
1.组织与流程的适配
2.职能型组织与流程型组织
3.流程型柔性组织是企业发展的必然的方向
四、沿着组织定岗位
1.流程关键节点定岗与岗位优化法
2.RASIC岗位职责设置与优化
第三部分：岗位适配的人员能力任职资格体系构建与实践
一、华为任职资格的前世今生
1.华为任职资格引进的背景与变迁
2.华为任职资格对人才战略的价值
3.华为任职资格对人力资源管理的价值
二、什么是任职资格管理
1.任职资格是人岗适配的必然要求
2.任职资格是基于岗位的人员能力建设体系
3.任职资格管理体系是人力资源的基石
互动思考：贵司员工能力与组织能力提升的体系是什么？
三、任职资格价值
1.个人价值：持续指引个人能力提升和职业发展
2.组织价值：前瞻牵引组织能力升级和组织发展
3.企业价值：系统支撑人才战略落地和业务发展
案例：任职资格管理如何通过人才工程支撑战略落地
四、任职资格管理体系构建四步法
（一）员工职业发展通道设计
1.通道族群划分原则：三看
看管理诉求：双通道＆单通道、宽通道＆窄通道
看业务场景：职位视角-部门视角-业务视角-组织视角
看人群规模：重点人群与稀少人群区分标准
课堂演练：公司职位族、职位群、职位类、子类划分
2.通道职层、职级、职等的划分原则
业界五星人才划分法
行业人才成长周期法
内部人才的成熟度法
纵向合并、横向一致
课堂演练：公司研发族的职层、职级与职等划分
3.通道设计与组织能力适配
通道宽窄适配当下组织能力短板
通道宽窄体现面向未来的组织诉求
通道与标准趋势：从精细化向宽带化回归
案例：流程型组织下的核心族群的通道设计
（二）任职资格标准开发与撰写
1.任职资格标准开发原则
源自岗位核心职责
聚焦关键行为能力
凸显层级之间差异
演练：区分销售总监与销售经理关键能力差异
2.任职资格标准内容
基本条件：学历与资质、工作年限与行业经验、岗位绩效、组织贡献
核心素质：可以行为化的，且可测量的素质项描述
固化行为：岗位业务场景下的可测量的关键高绩效行为描述（窄通道）
关键专业能力：业务场景下，归集的关键专业行为能力项描述（宽通道）
知识技能：作为支撑行为能力发生的知识与技能
3.任职资格行为标准撰写
标准撰写四要素：做什么、怎么做、输出成果、成果质量
标准区分三维度：承担责任与角色、行为范围大小、行为程度轻重
演练：基于某关键岗位，T1到T5职级的关键行为标准展开撰写
4.任职资格知识技能开发
知识技能分类：基础知识技能、核心知识技能、周边知识技能
知识技能分层：了解-掌握-熟悉-精通，四个层级区分
技能业务场景化
（三）任职资格评审与认证
1.任职资格管理组织与制度
任职资格管理委员会及其核心职责
任职资格管理办法与细则
任职资格管理与人力资源管理衔接
2.任职资格评审与认证流程
认证材料及申报
现场认证内容与准备
评委认证核心要点
案例：认证人员准备内容模板分享
（四）任职资格认证结果应用
1.认证结果与薪酬应用
“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”实践
调薪、调级、调等与任职资格的对应关系
案例：研发人员依据任职资格及调薪分享
2.任职资格结果与晋升
专业管理者“先专业, 后管理”原则
可以通过管理者任职资格，补齐干部管理的缺失
干部为什么流不动的思考
案例：华为的干部晋升前述职、干部晋升后认证的实践
3.任职资格结果与培训
认证前的知识技能达标是认证的前提条件
培训课程与学习项目，真正做到业务场景化
使培训与激励、绩效、流动真正一体化运作
案例：华为基于任职资格管理的培训体系与业务战略支撑分享
（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）
授课导师：尚老师
华为大学通用技能课程开发负责人，资深人力资源管理、组织发展及人才管理咨询专家，华为管理与文化的沉淀者与实践者，华为原海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问。
在华为任职期间，主导并参考与诸多管理体系搭建与变革项目。多次深入海内外一线，实践并总结出大量华为的管理实践经验与案例，内部咨询和授课满意度一直位居前列，具有国际一流的咨询专业水准和实战咨询与授课经验。
作为首席咨询顾问为：云南白药、腾讯、中国南车、华大基因、比亚迪、富士康、海信、中国惠普、中国移动、中国电信、方太、华润、味千拉面、恒洁卫浴、中建集团、横店东磁、深瑞集团、康佳集团、美的电器、迈瑞医疗、唯品会、中联中科、同洲电子、济南浪潮、南瑞集团、欧普照明、以岭药业、武汉烽火、香港周大福、广州芬尼、鄂尔多斯、报喜鸟、中国一汽、江铃汽车、信义玻璃、中联重科、青岛橡胶、三一重工、京山轻机、陕西广电、济民可信药业、武汉虹信、德康集团、索菲亚家私、完达山奶业、海利集团、南方航空、洲明科技、烟台道恩集团、奥比亚集团、芳源集团、中国人寿、长城证券等企业提供专业咨询培训及外脑服务，广受赞誉。
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