培训安排：2020年4月18-19日 青岛
课程费用：3600元/人（包含：培训费、教材、会务服务费、发票）
培训背景：
管理大师德鲁克认为：“绩效，是组织生存的唯一目标”。
企业一切活动的目的，都是为了创造好的绩效。尤其在当下，练好内功、降本增效（绩效管理）就显得更加重要。然而长期以来，绩效管理的成效却差强人意。
有超过30%的员工反感实施绩效管理；
有超过半数的管理者在‘认认真真’走形式；
员工关系出现了不和谐；
企业关键人才离职率升高；
管理成本越来越高，而利润增长却不能与其匹配。
大量的调研和辅导实践，企业推行绩效管理失败的代表原因有：
第一，理念不清
将绩效考核当成绩效管理，认为筛选一下指标、做几张表格就是实施绩效管理了。事实上，管理就是绩效管理，绩效管理是基于目标为导向的管理系统，是精华版的企业管理。
第二，掐枝摘叶
绩效管理是由多个系统组成的管理体系，考核只是绩效管理的一环。片面地理解或实施了绩效管理当中的一部分内容，那是断章取义，不可能获得预期的效果。
第三，孤掌难鸣
绩效管理是全员行为，如果将其理解为是人力资源部门的事情，失败是必然。除了袖手旁观的人，所有人都是绩效管理的主体和参与者。
第四，坐等结果
绩效管理的真正任务是管理过程，管理行为，由正确的行为结出期望的果实。
第五，目标错位
实施绩效管理时，只关注了财务业绩指标、部门目标，而忽略了将愿景、使命、战略溶入到岗位职责中，养成了“唯利是图”的思维行为习惯，使企业发展偏离了正确的轨道。
第六，错用结果
将绩效考核的结果仅应用于员工的薪酬、晋升等，引导员工“唯利”，影响劳资关系，培养管理惰性……绩效结果应用要全面，要关注员工发展和绩效改进。
全面绩效管理，回归价值创造
培训讲师：彭荣模 老师
·美国PDP人才测评分析师，人力资源咨询、测评与培训专家
·版权课程《经理人绩效管理能力通关》创始人
·多次获得中国“十佳人力资源培训师”“杰出贡献讲师奖”等称号
·清华大学、华中科大、中山大学、南京大学等高校主讲专家
·二十余年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询、指导经验
· 领导国内一流专家团队开创本土人力资源咨询模式，为企业人力资源体系的完善和绩效的提升做出了创造性贡献
东亚糖业人力资源咨询案例，在4个国家的企业中推行；
九江发电厂咨询方案，在国电集团全系统近两百家企业推广；
多次为包括广东省电信、中国南方电网等大型企业重新设计或改造由国际咨询公司所做的咨询方案；
担任上海雷博司电器公司、江西双胞胎集团等数家企业的长年管理顾问工作
其个人成就先后受到国内多家专业媒体报道
长期服务客户:招商银行、兴业银行、工商银行、中国移动、中国电信、中国联通、海南航空、上海航天、珠海机场、国家电网、南方电网、广州本田、一汽丰田、北方汽车、江铃汽车、富士康、三一重工、威盛电子、美的、东亚糖业、吉田拉链（YKK）、豪利士（VOLEE）、深圳东江集团、长城电脑、泰格林纸业、福瑞博得、同洲电子、九芝堂、民生药业、一致药业、深圳地铁、红塔集团、中法水务、基山国际、采矣孚、日立电梯、华西混凝土、杭州百货集团、深高速、震雄铜业、宝能投资、中海油、中国人保、太平洋保险、华润雪花、中化化学…
课程内容：
I 绩效管理认知能力
该环节树立“管理就是对绩效负责”的正确认识，理解绩效管理对企业、对管理者和员工的价值。掌握如何对员工绩效认知误区与绩效抗拒进行准确归类，并能有效疏导的技巧。以各类绩效心理影响的问卷测试及案例剖析的方法予以能力鉴定
影响绩效管理成败的关键因素
绩效管理的基本概念及核心
绩效管理的过程性与参与性
绩效管理对公司的四个功能
绩效管理对经理人和员工的价值
影响绩效管理成败的12个关键因素
案例分析：大江公司的绩效管理
员工绩效障碍的分析与破解
对员工绩效障碍的归类分析
如何消解员工对目标的抵触心理
豆芽实验的启示：适当的压力有助提升绩效
如何解读和看待“强制分布”
做好绩效管理的前期基础工作
界定部门职能与岗位职责
案例分享：一份《职位说明书》
如何确定重点工作任务（GS）
如何确定临时性任务
如何确定流程性（责任共识）任务（FI）
如何正确有效地向员工宣导绩效工作
II 绩效指标设计能力
该环节是让经理人掌握考核指标设定与目标分解的能力，最终达成能完全独立完成所管理团队各岗位的绩效指标设计。以现场实操岗位绩效指标设计完成作为通关考察依据
绩效指标分解的两种模式
平衡计分卡的基本原理和操作思路
用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA）
案例分享：某糖业集团的BSC目标分解
岗位职责对接法设计指标的技巧
现场演练：设计一个岗位的考核指标
专题：技术人员考核的特点
三类特别指标（GS、FI与扣分否决指标）设计
GS指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的GS指标
FI指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的FI指标
扣分否决指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的扣分否决指标
关键绩效指标精选的方法
关键绩效指标（KPI）精选的“四个原则”
案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析
案例分析2：某电信公司综合职能部门的考核指标
现场演练：设计一个岗位的考核指标
绩效指标的结构归类
部门考核指标的构成（结构）
员工考核指标的构成（结构）
KPI指标如何体现SMART原则
案例分享：一个绩效合约样本中的SMART
现场演练：制作两个指标体现SMART原则
绩效指标评分标准与权重设计技巧
指标数量与权重的设计技巧
案例分享：某电力企业指标设计不合理导致的问题
业绩类指标效标设计的两种方法
案例分析：某企业量化指标设计三次平均法与PERT取值法
现场演练：对前面演练的两个指标设计评分标准
能力态度类指标效标设计的两种方法
两种不同的计分方法：公式法与加减分法
案例分享：某企业指标评分两种方式的比较
绩效指标有效落实的技巧
自我承诺原理的运用：程序公平
案例分享：摩托罗拉的“员工五问”
III绩效辅导与教练能力
该环节是解决如何跟进绩效目标，如何辅导员工更好地达成目标的问题。经理人要掌握推与拉的策略、对不同员工用不同辅导的模式，以及绩效教练帮助员工突破绩效的一系列技巧与方法。将通过现场案例分析、情境模拟等方式予以能力鉴定
绩效过程辅导的关键技巧
绩效过程辅导的典型流程
绩效辅导中的“推”与“拉”的策略
案例分享：《人间正道是沧桑》
绩效辅导的典型话术：STAR与SPIN
绩效辅导的典型话术：同理心与点滴内化
根据员工成熟度进行辅导
区分员工的年龄职级进行辅导
根据不同性格特质的人进行辅导
员工关键事件的记录技巧
案例分享：两种绩效跟踪记录的方法
绩效会议的召开技巧
绩效辅导过程中的表扬与批评技巧
员工绩效进展的跟进技巧
确保绩效目标落地之“双想”
确保绩效目标落地之追根究底
定期时点检查、汇报
工作中的比、拼、赶、超
工作随机抽查法
绩效动态跟踪“仪表盘
绩效教练与绩效突破技巧
绩效教练推进绩效提升
案例分析：康佳公司的绩效教练
激发员工突破业绩之：重新诠释工作
激发员工突破业绩之：使用可能性
激发员工突破业绩之：寻找成功
案例分析：麻木低效的老王
——激发员工突破业绩之：将问题外在化
——激发员工突破业绩之：假设解决架构
——激发员工突破业绩之：自我承诺的技巧
——善用激励技巧提升员工绩效
IV绩效评估与运用能力
该环节是解决如何对员工的表现进行客观合理的评估，了解导致绩效评估出现不客观、不合理的各类原因，并掌握相关的应对技巧和方法。该环节将通过现场问卷测试及案例剖析的方法进行能力鉴定
绩效评估的关键技巧
绩效考核计分的模式及其比较
关于三个维持的计算方式：加总法与九方格
如何避免考核拉不开差距（提高区分度）
专题：不易量化指标的考核方法
不易量化就细化/行为化
不易量化就脸谱图化
不易量化就月度图化
不易量化就增量拉差
案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核结合
月度/季度评估与年度评估之间的衔接
绩效拉差方法的运用
绩效等级的划分技巧
部门等级与个人等级的划分与衔接
绩效等级确定的两种强制分布法
绩效评估一些难点的处理技巧
如何避免360度评价的系统误差
案例分析：HP公司的绩效管理
如何避免考核者的主观偏误
评估心理误区的规避：不能还是不愿
绩效结果运用的技巧
绩效结果运用的主要类别
与薪酬激励挂钩的绩效结果运用技巧
如何提高绩效激励的有效性
关于绩效结果的合理性分析
V绩效反馈面谈能力
正确反馈的绩效结果不仅仅是分值，而是绩效提升的空间和改善措施，该环节是解决在绩效面谈中管理者如何凝聚人心、达成共识的一系列话术、情绪控制、分歧处理等方法技巧。将通过现场情境模拟等方式予以能力鉴定
掌握同理心沟通主要技巧
同理心沟通的技巧
同理心：换位移情
同理心：行为共情
同理心的倾听技巧
同理心的回应技巧
同理心的说服技巧
功夫在诗外：影响他人的六大诀窍
掌握绩效反馈面谈的核心流程
绩效面谈的主要流程
案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败
绩效面谈的事前预约
绩效面谈的资料收集与整理
案例分享：一份绩效面谈准备清单
对绩效面谈目标对象的分析
最可能出现问题的预案处理
掌握绩效反馈面谈的结构化话术
绩效面谈的三明治技巧
绩效面谈的合一架构技巧
绩效面谈的动机引导技巧
绩效面谈的关系导向技巧
现场演练：分组情境模拟绩效面谈
有效化解反馈面谈中的分歧与冲突
从三个大脑看沟通分歧的处理技巧
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免争执辩论
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语
如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化的同理
如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度
如何处理对绩效评估结果的抗拒：舞台中心效应
如何处理对绩效评估结果的抗拒：斯托克戴尔悖论
绩效改进的计划与跟进
如何与员工一道制定绩效改进计划
绩效改进计划的实施跟进与定期评估
绩效管理系统评审优化的关键
绩效管理系统评审的主要内容
绩效系统有效的数据分析
案例分享：某企业技术部门员工绩效数据相关性分析
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