【培训安排】2025年6月20日-21日北京、8月29日-30日上海、11月28日-29日深圳
【培训费用】5980元/人（差旅费用请自理）
【适合对象】
·具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM）
·中小型企业的HRD
·集团型公司的HRBP专业人员
【课程背景】
经过10多年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。
【培训收益】
·1个HRBP角色模型
·3个“由外而内”的关键思维模式
·4项支撑业务运作的关键技能和实操要点
·12个典型业务场景案例讨论和实战演练
【课程特色】
·世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例
·以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富
·避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地
【核心挑战】
工作场景、现实挑战
情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？ 挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？
挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”
挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务
情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感 挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？
挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？
挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？
情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？ 挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。
挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？
挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？
挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？
【课程大纲】
一、前言
·人力资源部门的挑战和困惑
·经济形态发展与企业人力资源管理
·新时代背景下人力资源管理定位与战略调整
·战略性人力资源管理对HR提出的新挑战
·HR三支柱是HR成功转型的最佳实践
·三支柱各角色的素质要求
·HR三支柱与传统HR职能模块的关系
·案例：华为人力资源转型之路
·小结：HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型
二、关键定位
·建立深层次信任关系
分享：新上任HRBP的囧事
案例：HRBP的四大“痛点”
反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
工具：黄金圈法则
·理性认知HRBP角色
讨论：谁是HRBP的客户？
分享：企业不同层级对HR的期望
头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？
案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型
案例2：如何看待HRBP的角色
案例3：HR总监的抱怨
总结：如何定义自己企业的HRBP角色
·建立正确的责任视角
研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据
核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责
问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”
问题反思2：HR如何走进老板心智
几点建议：HRBP如何支持业务领导
要点总结：HRBP要有所为，有所不为
三、关键思维
·从职能角度到业务角度
案例分析1：业务部门的负担
案例分析2：专业的人资总监
案例分析3：一位HRBP的转身
要点总结：HRBP如何提升业务视角
·从自我为中心向到以客户为中心
案例分析1：星巴克咖啡
案例分析2：OD总监的离职信
案例分析3：分管总裁的指令
问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）
总结回顾：客户就是你最大的同盟军
·从专业活动到关注成果
案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？
案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报
案例分析3：海尔互联网金融营销方案
问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？
核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”
四、关键技能
·推动战略规划落地和执行
观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
工具：BLM战略规划工具&四张地图
案例：W公司快速发展的窘境
·绩效问题的诊断和分析
观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致
工具：GAPS绩效分析模型
案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）
观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
工具：GROW教练式辅导的5个KP
模拟：上下级之间进行教练式辅导
·营造和谐的工作氛围
观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手
案例：华为管理干部的四个核心要素
工具：干部队伍作风建设的最佳实践
反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？
观点2：士气比武器更重要
案例：企业文化和组织氛围建设经验
工具：Q20员工敬业度管理
复盘：学习心得及行动计划
·提升人才经营的质量和效率
观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础
案例：构建集体决策的人才管理机制
观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务
反思：到底谁对员工的学习成长负责？
案例：激发学习动机的手段
观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段
工具：TSP继任计划实施要领
总结：课程总结与行动计划
讲师介绍：南华老师
·华为HR实践咨询顾问
·组织与人才发展架构师
·南大商学院EMBA特聘讲师
·原华为GTS中国区LS业务代表
·原牧羊控股商学院院长
实战经验：
·22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验
·10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
·5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
·7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院HRBP系统赋能项目
【报名咨询】
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