现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“3E薪酬体系设计、全面绩效管理、招聘与面试技术实战特训班”由著名人力资源专家张守春、吴涛、刘秋华老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！
【开课时间】2013年4月25日-4月27日（周四—周六） 北京
【课程费用】4800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）
【课程目标】
帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
帮助学员理解领悟绩效管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；
帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。
帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。
【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
【课程师资】
张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯、北京华夏新达软件股份有限公司等等诸多企业。实战经验丰富，深受客户好评！
吴 涛：中国人民大学工商管理硕士，北京师范大学教育经济与管理博士，国家注册高级企业培训师。现任：清华大学、人民大学特聘教授，从实际出发，为企业量身定做一套人力资源管理方案，帮助企业克服在人才的选、育、用、留过程中遇到的障碍，建立切有实效的激励制度所研发的课程有《企业培训管理实务》《KPI设置的误区》《激励员工不用钱》《目标管理》《管理者角色认知》等。曾服务的企业：北京建工集团、工商银行北京分行、华北电网等。
刘秋华：北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家；中央电视台2006/2007年度最佳企业雇主评选专家。具有十几年的人力资源管理从业经验,在担任“全国民营企业500强”之列的某集团公司人力资源总监期间，参与建立的人力资源管理体系、制度机制，有效地确保了公司从区域性公司向全国性公司转型的发展战略目标的实现，公司在深交所成功上市。深厚的理论功底和10多年管理及咨询实践经验，使其讲授的课程理论联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；有实例、有工具，操作性极强，学能致用。
【课程大纲】
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《3E薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春 （4月25日 周四） |
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一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？ |
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。 |
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《绩效管理与绩效考核》 主讲：吴 涛 （4月26日 周五） |
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一、绩效管理概述
1、绩效管理三种论点及未来趋势
2、绩效管理与企业经营价值链的关系
3、中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
4、企业绩效管理的10大核心问题
5、全面绩效管理模型
二、绩效管理的3个侧重点
1、控制导向
2、发展导向
3、经营导向
三、如何制定聪明的业绩目标
1、何谓“聪明的”目标
2、绩效目标的三大来源
实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标
实战分享：如何量化“软性指标”
四、绩效计划、考核及反馈 |
1、提高绩效考核的准确性
2、有效的绩效评估面谈
3、如何制定关键业绩指标？
4、筛选关键业绩指标的步骤和方法
5、如何确定关键业绩指标的权重？
6、如何制定绩效目标责任书？
五、绩效改进的方法与绩效结果的运用
1、绩效差距分析技巧
1、绩效结果的5大运用
2、实战分享：绩效问题解决策略
3、实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型
六、绩效管理系统的有效运行
1、绩效管理的成功要点
2、保证绩效管理有效性的办法
3、有效绩效管理的推进步骤
实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结 |
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《高效招聘与面试技术》 主讲：刘秋华（4月27日 周六） |
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一、我们需要怎样的招聘
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘
二、高效的面试
（一）如何确定面试标准
1、 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
（二）人才关键标准的内涵
1、人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
2、如何确定资源条件标准
3、如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
4、如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
5、如何确定潜力标准的等级？
6、确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
7、评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级 |
（三）面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话：只要是营造适合的氛围
二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
五问对方需求
2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
（四）面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
（五）我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职 | |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
