时间地点：2024年11月7-10日（4天3夜）深圳、12月8-11日（4天3夜）深圳
适合对象：中小企业老板、合伙人、核心部门负责人
学习方式：团队学习（老板+合伙人+重要部门负责人）
培训费用：29800元/人，3人39800元，5人59800元（5人以上每增加1人收费10000元）
企业痛点：
痛点1：缺乏增量空间
传统业务已经苟延残喘，管理者深陷四拍的泥沼无法自拔。
痛点2：缺乏外部洞察
不自觉就陷入到成功者的诅咒中，无法跳出对以往路径的依赖。
痛点3：缺乏客户聚焦
资源池里有成百上千家客户，不知道哪些客户能够为我贡献份额。
痛点4：缺乏全局共识
1天的战略，365天走在老路上，无法实现上下拉通左右对齐的共识。
痛点5：缺乏组织作战
单兵作战盛行，过度依赖个人英雄，无法形成以客户为中心的作战组织。
痛点6：缺乏有效激励
提成制无法唤醒沉睡的雄狮，只能富了和尚穷了庙，导致大河没水小河满。
课程特色：
1.优秀实践（从标杆企业成长路径深度分析处于机会成长期的企业核心痛点问题）
2.高度结合（方法论与实战的结合，聚焦“增长”助力企业、 综合战斗能力的提升）
3.最佳落地（降维解码标杆企业的成长路径，更适配民营企业，业绩增长底层逻辑）
4.2+N 交付（2位标杆企业专家导师赋能引导+N位资深企业 教练，全程保驾护航）
5.莲花十九落（从战略到执行贯穿始终，打通企业的任督二脉， 输出企业的解决方案）
课程价值：
1.发现公司未来3年增长路径
2.明确公司2024年增长机会
3.达成公司2024年增长共识
4.夯实大客户作战行动计划
5.组建本公司未来作战阵型
6.掌握有效激励的手段方法
7.打通经营管理的任督二脉
8.炸开十倍增长的金山银山
课程模块:
一、核心解决“为谁做”的问题？
① 增长方向（从市场发现机会并制定企业年度战略）
② 回归客户：天道、人道、商道
③ 战略重要内容澄清，系统分析战略流派以及各自的关键内容
二、市场洞察
1.看行业/趋势
① 价值转移趋势分析
② 识别利润区和发现利润区
③ 行业技术趋势分析
2. 看市场/客户
① 市场细分及需求
② 客户购买行为分析(全价值链）
③ 客户为何选择我们/对手
3.看竞争（主要竞争对手状况正在发生什么变化，竞争对手和自己的比较）
4.看自己（商业模式;经营状况;核心能力）
5.看机会（通过产品组合矩阵明确战略机会点（安索夫矩阵、SPAN分析、BCG矩阵、GE矩阵等））
三、战略制定
① 双差分析（通过对业绩差距和机会差距的分析，发现企业当下的短板）
② 战略意图（战略意图是企业的心脏，战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力）
③ 增长焦点（从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化）
④ 业务设计（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。）
四、核心解决“怎么做”的问题？
1.增长策略（解码到KPI和重点年度工作）
① 方向提炼（一句话讲明白未来的战略方向）
② 关键成功要素导出（财务类、客户类、内部运营类、学习与成长类关键成功要素导出的核心方法）
③ 关键成功要素度量（为关键成功要素，设置可度量的 KPI 指标）
④ 导出年度重要工作（动宾结构清晰描述关键任务:动+定+宾+目的/目标利用 OGSM 工具形成战略落地一页纸）
⑤ 例行管理（4 个正确 9 个要素，编制重点工作日历）
2.战略落地
① 赢在机制：开好与战略管理相关的三个会
② 成在团队：胜则举杯相庆，败则拼死相救
③ 活在个体：美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现
④ 充满活力=搞定ta+干掉ta（个人激活+团队激活+组织激活）
五、核心解决“谁来做”的问题？
实战案例：从亏损 2 个亿到盈利 7.2 个亿的变革之路
① 理解企业战略诉求
② 描绘企业战略愿景
③ 设计战略蓝图
④ 识别策略
⑤ 策略设计
⑥ 定义策略 KPI
⑦ 保障战略落地的重点工作（拉通研-产-销-服，强化内部协同）
六、保障增长（用好人）锻造能打胜仗的干部队伍
① 有效管理人才；
② 全球布局人才组合；
③ 坚持选拔最合适；
④ 歪瓜裂枣用人观；
⑤ 将军是打出来的；
⑥ 训战结合更优秀；
⑦ 多层多梯队储备；
⑧ 差异化激励措施；
⑨ 大浪淘沙末位淘；
⑩ 坦白从宽治病救人
·华为干部管理【选、用、留、育、管】系统
七、保障增长（分好钱）科学分钱，导向冲锋
① 一问：为什么企业的规模效益总上不去，薪酬成本总下不来？
② 二问：为什么企业的钱分了不少，但达不到一起干的效果
③ 三问：为什么优秀人才进不来，能干的人留不住，平庸的人出不去
④ 四问：为什么老业务发展不起来，新业务又没人干？
⑤ 五问：为什么员工斤斤计较，一切向“钱”看？
八、保障增长（开好会）
1.经营分析会的定位和作用
2.经营分析报告及案例分析
3.经营分析会的开会步骤
① CFO 搭台，业务唱戏，谈目标、谈差距、谈机会
② 通过KPI经营数据的差距对比，进行根因分析，找出解决方案
③ 遗留问题跟踪闭环，提升组织执行力
授课专家：
萧何：
·18年华为工作经历
·原华为南太平洋地区CFO
·原华为特大变革项目负责人
1998年加入华为，现任华为公司高级顾问 ，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目负责人，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行 ，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
曾服务过吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业 ，被辅导的企业经营得到显著提升
诸葛老师：
·华为原全球MKT与解决方案副总裁
·华为金牌个人、金牌团队获得者 华为明日之星获得者
·华为企业 BG 总裁团队奖、规模销 售奖、最佳管理奖获得者
工作经验：15年以上ToG+BICT领域工作经验，以及 12 年以上全球管理经验，包括：商业模式设计、战略规划、全球营销管理、品牌与市场管理、生态管理、流程与变革管理、数字化转型咨询、云计算、人工智能、无人机、云通信、智慧交通/城市/教育/制造/新零售 等领域。
服务客户：阿里巴巴、腾讯、百度、字节跳动、迈瑞、OPPO、欢聚集团、小鹏汽车、一汽红旗、白云机场、深圳航空、深圳地铁、中国航空工业集团、中国航天、兵器工业集团、兵器装备集团、中国电子科技集团、招商局、光明乳业、德龙钢铁等。
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