时间地点：2025年7月26-27日/深圳，11月12-13日/上海
培训对象：企业董事长/CEO及高管、各层业务管理者/业务骨干、CFO/财经总监/财经骨干
培训费用：12800元/人，3人以上10800元/人
课程背景：
大部分企业管理者从业务一路摸打滚爬，精通业务，但如何运用财经工具进行经营及风险管理却不甚熟悉。
华为早期的子公司/代表处CEO，更像一个个大客户经理，在公司多年的引导和推动下，完成了经营及风险管理转身，能从战略、经营、内控与风险视角来引导所负责公司及业务的持续有效增长。
企业不仅仅只是要活着，还要活得越来越好，愈加的强壮，不断增强抗风险能力，因此要构建自己的核心竞争力，也就是投资中常说的“护城河”。
本课程借鉴华为管理者经营及风控转身实战经验，将从读懂财报开始到掌握和运用经营管理工具、内控与风险管理工具，为您的经营/风险管理转身提供参考
课程大纲：
Part1 从战略到执行的经营管理
1. 优秀的CEO都是半个财务专家
2. 经营管理的核心：如何构建市场化的经营管理责任机制
2.1. 华为责任制经营机制的特色
2.2. 华为如何构建其经营管理责任机制
2.3. 对准战略定位的经营责任机制及目标牵引
实战案例：客户高层突然明白了为什么新设子公司总是成长不起来
实战案例：这个子公司有没有存在的必要
2.4. 支撑战略落地的KPI设计方法
演练：参考标杆公司KPI设计原则、步骤与方法，结合公司情况，进行KPI
设计实操演练，现场研讨问题和改进方案，输出相关责任中心KPI
3. 经营的合作伙伴：从业务及经营视角，您需要哪些财务支撑
3.1. 财务报告是否满足您的需求
3.1.1. 研讨：您需要哪些维度与颗粒度的财务报告
3.1.2. 华为如何满足多维度报告的需求
3.2. 您的经营合作伙伴：CFO
3.2.1. 研讨：站在管理者视角，您希望财务能在经营方面进一步发挥什么价值，支撑业务的发展？
3.2.2. 华为财经在销售解决方案中的价值发挥
3.2.3. 华为财经在项目经营中的价值发挥
3.2.4. 华为财经在IPD流程中的价值发挥
4. 经营管理的工具：战略、承接战略的预算到执行闭环
4.1. 公司的经营定位
4.2. DSTE（战略到执行闭环）流程
4.2.1. 用好财务工具，实现战略规划之宏观调控
实战案例：从华为的稳健成长中您获得什么启示？
实战案例：明星企业为什么轰然倒塌？
4.2.2. 从经营视角看战略
4.2.2.1. （业务）战略规划如何转化为经营诉求
4.2.2.2. 经营诉求如何牵引战略规划
4.2.3. 构建/完善公司全面预算管理体系
4.2.3.1. 正确理解预算的价值定位
实战案例：为什么说很多公司的预算不叫预算？存在什么问题？
4.2.3.2. 预算如何牵引资源的合理分配
演练：参考标杆公司资源配置的工具与方法，进行资源分配实操演练，现场研讨问题与改进方案，输出适合公司的资源分配原则和方法
实战案例：每个产品都向您要资源，标杆公司如何解决？
4.2.3.3. 预算如何牵引经营目标的生成
实战案例：下面预算“藏着掖着”，怎么办？
4.2.3.4. 预算的过程管控与经营分析会
4.2.3.4.1. 如何理解预算是管理而不是管控？预算管理原则如何有效落地？
4.2.3.4.2. 如何开好经营分析会（下面Part2详细展开）
4.2.3.5. 经营闭环，KPI结果的应用及影响
Part2 如何开好经营分析会
1. 您公司经营分析(会)的主要问题及解决方案
2. 标杆公司经营分析(会)的推行经验
2.1. 标杆公司“一报一会”前经营分析（会）的模式及问题分析：您公司可能正在经历的阶段
2.2. 标杆公司“一报一会”的推行背景、收益及经验借鉴
2.3. 贯穿经营管理全流程的多种经营会议组合
实战案例：该代表处的经营管理如何上了一个台阶
3. 组织保障：如何组建经营管理团队
3.1. 选择的难题：谁当组长?
3.2. 业财融合的经营管理组织构成
3.3. 经营会议的组织分工
4. 运行规范：如何让经营分析（会）做得有板有眼
4.1. 经营分析会的运作机制及流程保障
4.2. 经营会议会前、会中、会后管理要点、
4.3. 经营分析（会）常见问题及解决方案
5. 业财融合的经营分析报告编制秘籍
5.1. 分析报告模板及要素分析：让您的经营分析水平迅速达到60分
5.2. 经营分析报告的三个层次及价值贡献
5.3. 支撑经营分析报告编制的基础及解决之道
5.4. 预测并创造未来：预测管理机制及方法
5.5. 有价值的经营分析报告
实战案例：经营分析如何推动解决了几千万美金的长期欠款
实战案例：数据--信息--情报，如何通过财务数据分析，挖掘问题，推动业务模式的变化
6. 年度经营规划报告实战样例分析
Q&A，针对您存在的疑问，现场互动答疑
授课专家：饶老师
·原华为财经部部长
·原华为海外国家子公司CFO/地区部CFO(下辖10个国家子公司)/产品线CFO(规模500+亿)
·华为大学金牌讲师/讲师资格认证评委
·23年华为工作经历
拥有海外国家子公司多年海外一线实战经验；担任过地区部CFO，下属10个国家子公司，积累较丰富的财经专业及组织综合管理能力； 担任产品线CFO时，负责产品投资规划和经营管理，经历所辖业务从100亿到500亿的成长历程；深度参与华为财经变革：IPD流程变革(首批核心组成员)、IFS(采购到付款、应收管理等流程内控设计及推行负责人，所在地区部IFS全面推行落地负责人)、华为3COM筹建AP负责人、华为报销流程优化及系统设计负责人等。陈老师亲历华为100亿到8000+亿的成长过程。熟悉财经组织/流程运作及人员管理、预算管理/项目经营管理/产品投资及经营管理/风控管理，尤其对业务流程LTC/IPD中的业财融合有多年经验，也培养了财经的前瞻性思维。
擅长领域：财经流程设计及内控管理与审计、全面预算管理、经营分析、项目投标决策及经营管理、产品投资规划及经营管理、财经组织及能力建设等。
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