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倍增战略研讨会:如何洞察并抓住机会实现业绩翻倍增长

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2021年1月31日-2月1日 杭州

学习费用:168,000元/组,限6组(每组限8人,每个细分行业限一家企业参与)

适合对象:董事长/总裁带队+核心高管团队

培训形式:两天一晚深度研讨;企业高管团队、集体共创;边研讨、边评审、边输出。

培训背景:

如果企业陷入增长困局,你认为是哪些原因造成的?
企业的产品、渠道、品牌、激励机制拉不动销售
企业的资源、人才与经营管理水平无法支撑和推动业务增长?

如果企业认定是这些原因,可能容易陷入“头痛医头脚痛医脚”甚至“病急乱投医”的管理变革误区。
 
企业的管理水平,不能领先于经营水平,有效的管理变革,永远只能建立在企业快速增长的基础之上。

因为变革是一个伤筋动骨到脱胎换骨的过程,如此痛苦而高风险的“手术过程”,必须有“快速输血”能力的保障。

因此,企业管理变革必须要以解决增长问题为前提,而不是以此作为解决增长困局的手段与寄托。
 
如何解决增长问题?首先找要到增长乏力的根因,而非表象。那企业陷入增长困局的根因是什么?

1、企业内部看不到机会,也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。在战略机会原点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,导致企业资源无序耗散,效率低下,业绩与利润双降。

2、企业上下对于增长目标该如何设定,仍是保守的延长线思维,没有高远追求和雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈。

3、企业内部缺乏识别增长机会的方法,也找不到实现快速增长的路径。空有口号和一腔热血,没有双手沾泥的有效行动。
 
归结为一句话,就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?这三个问题既看不清楚,也想不明白。

而这恰恰是“战略”要回答和解决的问题,只有实现高质量的战略规划和有效落地执行,才能让每一个经营单元都成为有效增长的发动机。

华为公司,一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”:业务战略与公司战略一致;产品战略与区域战略一致;战略执行与战略规划一致。

结合辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看,对大部分企业来说,战略规划正好难在如上三个一致性上。

具体表现在:

01、难共识:老板看到的全是机会,下面看到全是困难。

02、难取舍:资源有限,机会很多,难以取舍 。

03、难解码:战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划。

那该如何解决以上问题呢?欢迎参加本期倍增战略研讨会,教您如何洞察并抓住机会,实现业绩翻倍增长!

研讨会收益:

1.统一思想和语言:统一战略规划思想、语言、方法论、工具和模板;

2.共识增长机会及路径:在专家辅导下,高管讨论并共识增长机会是什么、机会有多大、如何做大做强、关键任务是什么;

3.输出战略规划初稿:卷入真实业务场景,高管共识并输出公司倍增战略规划初稿。

研讨会对象:

倍增战略研讨会的核心对象是公司最高层经营班子成员:公司一把手(董事长/总裁/总经理)、主要部门一把手(销服/产品研发核心干部,供应链/战略/人力/财经负责人)。

研讨会内容设计:

Day1(09:00-21:00 ) 战略体系&市场洞察

第一部分:我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言
  1.华为30年持续有效增长的3大关键
  2.华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路
  3.战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
  4.战略规划的思想、流程及组织

第二部分:我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险
  1.洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响
  2.洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求
  3.洞察对手的过去、现在及未来规划,做到知彼知己
  4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会

研讨1:市场洞察5看及竞争雷达图

第三部分:我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志
  1.重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源
  2.避免掉入战略意图的陷阱:意图过大或过小

研讨2:战略意图

Day 2(09:00-17:30 ) 业务设计&关键任务

第四部分:我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点
  1.通过创新管理及机制,构建创新门槛  
  2.通过价值驱动的业务设计,设计客户无法拒绝的价值主张
  3.通过构建战略控制点,让客户非选不可

研讨3:业务设计之价值主张及战略控制点

第五部分:我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步
  1.关键任务输入:差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB
  2.关键任务5要素描述,确保任务能执行能验

研讨4:关键任务解码及年度重点工作

第六部分:我们战略落地所需的组织人才氛围——战略执行规划
  1.战怎么打组织就怎么架构:职能组织VS矩阵组织
  2.战怎么打干部就怎么配置:战略在哪里干部就在哪里
  3.战怎么打氛围就怎么营造:全营一杆枪

第七部分:会后总结及建议
完整案例/模版后续行动建议

现场辅导专家:林强

    ·华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
    ·华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁
    ·17年华为工作经验

2001年加入华为公司,历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元、年利润超150亿元。

担任管理者期间,管理团队规模数千人,有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验,以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖:蓝血十杰。2018年6月从华为退休,现返聘为公司战略顾问。

项目经验:双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团、恒生电子、隆鑫通用、新潮传媒、欧普照明、瑞普生物、杰克股份等。

往期参会企业董事长反馈:

华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论,对中国企业来说非常值得借鉴,我们要反复学习并在雅迪实践。——雅迪科技集团/董事长 董经贵

战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言,讨论和决策问题的时候更有效率。——TCL/董事长 李东生

战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野,也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。——太平鸟集团/董事长 张江平

我亲自带领团队参加了两次战略研讨会,过去我们很多东西重在术层面,用术上的勤奋代替战略上的缺失,但战略实际上是谋定而后动,上下同欲者胜。 ——欧普照明/董事长 王耀海

虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇到过。——双胞胎集团/董事长 鲍洪星

再次组织了内部高管来学习从战略制定到落地执行的打通,这个班的成员来自各行各业,在这个研讨会中产生不同碰撞,给立邦带来了更多思考。——立邦集团/ 经营企划部副总裁 孙荣隆

【报名咨询】

联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  13120125786

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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