培训安排：2024年9月27-28日（周五-周六）深圳
课程费用：8800元/人（含资料、中餐、发票）
培训对象：董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。
课程背景：
战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。
在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：
企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。
所以，汉捷针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
课程收益：
洞察市场脉搏：外部环境越来越不确定、越来越复杂，技术发展日新月异，新的商业模式层出不穷。在这个动态变化的转型时代，企业如何看清市场趋势，洞察客户发展和竞争态势，在竞争中脱颖而出？
掌握领先方法：领先的战略管理方法论—市场管理（MM）和业务领导力模型（BLM）。
MM（ Market Management，市场管理）：指导我们面向市场，从逻辑上一步一步把战略制定出来；
BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）：如何把握战略规划的4个重点（市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点）？如何抓好战略执行的4个重点（关键任务、组织、人才、文化氛围）？
【注1：在国内，华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系，又称DSTE流程，2009年结合了BLM模型。汉捷咨询16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】
明确组织保障：明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。
战略规划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的SP战略规划流程。
方法工具应用：掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。
【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼等，大家应该比较熟悉，只是结合流程中的步骤简要说明】
【注3: 价值驱动业务设计（VDBD，含价值主张、赢利模型、战略控制点等）、市场洞察（5看）、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等，课程中重点研讨】
学习先进实践：学习华为集团、华为终端公司（手机、平板等业务）、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。
课程特色：
首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。
系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战，不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景如何操作。
课程大纲：
1. 市场洞察（MI）框架与方法：从埋头苦干到抬头看路
1.1. 市场洞察的框架
1.1.1. 看行业/趋势
1.1.2. 看客户
1.1.3. 看对手
1.1.4. 看自身
1.1.5. 看机会
1.2. 市场分析
1.2.1. 市场细分：三维七步法
1.2.2. 市场趋势评估：PESTEL分析法，价值链
1.2.3. 市场空间及增长预测
1.2.4. 竞争分析：警报分析，DNA分析
1.2.5. 颠覆性力量：五力模型
1.3. 客户分析
1.3.1. 客户细分
1.3.2. 客户行为分析；采购决策因素，技术接受周期
1.3.3. 客户生命周期价值分析
1.3.4. 客户声音调查
1.3.5. 客户体验度量
1.3.6. 社交媒体分析
1.4. 客户需求获取与洞察
1.4.1. 需求获取途径
1.4.2. 需求解释与整理
1.4.3. 需求分析与洞察
1.5. 情报收集与分析
1.5.1. 情报收集的途径与手段
1.5.2. 情报整理与分析
1.5.3. 竞争对手情报数据库
1.6. 市场洞察项目
1.6.1. 按项目来管理市场洞察
1.6.2. 市场洞察项目九步法
1.6.3. 市场洞察专题
2. 面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）
2.1. 市场管理（MM）的概念和流程
2.2. 市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3. 市场管理（MM）流程
2.4. 理解市场——洞察市场（MM-step1）
2.4.1. 明确产品线使命、愿景/目标，举例
2.4.2. 信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
2.4.3. SWOT分析，举例
2.4.4. 描绘市场地图，举例
2.4.5. 业务设计评估，举例
2.5. 市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
2.5.1. 市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
2.5.2. 细分市场的七步法、举例
2.5.3. 整理细分市场描述表
2.6. 组合分析——选择目标市场（MM-step3）
2.6.1. 对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
2.6.2. 对备选市场进行FAN（财务）分析
2.6.3. 结合产品线目标进行组合分析
2.6.4. 选出目标细分市场
2.6.5. 更新细分市场描述表
2.6.6. 对目标市场进行SWOT分析
2.7. 制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
2.7.1. 确定细分市场财务目标和增长策略
2.7.2. 制定每个细分市场的业务计划
2.8. 整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
2.8.1. 将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
2.8.2. 根据产品包策略识别潜在项目
2.8.3. 对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
2.8.4. 划分产品及产品平台
2.8.5. 制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）
2.9. 管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）
2.9.1. 制定产品包业务计划
2.9.2. 制定项目任务书（Charter）
2.9.3. 制定评价指标体系
2.9.4. 业务计划的执行及监控
3. 面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）
3.1. 概述
3.1.1. BLM业务领导力模型
3.1.2. 领导力是根本
3.1.3. 价值观是基础
3.1.4. 业绩差距与机会差距
3.2. BLM模型-战略
3.2.1. 战略意图：愿景、战略目标、近期目标
3.2.2. 市场洞察
3.2.3. 创新焦点
3.2.3.1. 资源与能力分析-优势与劣势
3.2.3.2. 创新焦点
3.2.3.3. 未来业务组合
3.2.3.4. 创新模式
3.2.4. 业务设计-战略制定的落脚点
3.2.4.1. 客户选择、举例
3.2.4.2. 价值主张、举例
3.2.4.3. 价值获得、举例
3.2.4.4. 活动范围、举例
3.2.4.5. 持续价值、举例
3.2.4.6. 风险管理
3.2.4.7. 研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
3.3. BLM模型-执行
3.3.1. 关键任务
3.3.1.1. 关键任务的识别
3.3.1.2. 实现关键任务所需要的相互依赖关系
3.3.1.3. 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
3.3.1.4. 关键任务的展开阐述
3.3.2. 正式组织
3.3.3. 人才
3.3.4. 文化与组织氛围
4. 基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.1. MM与BLM的联系与区别
4.2. 研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？
4.3. 常见的战略管理体系框架
4.4. 基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.4.1. 举例：华为SP/BP战略管理体系框架
4.4.2. 举例：方太SP/BP战略管理体系框架
5. 公司及业务战略规划（SP）流程
5.1. SP流程的整体框架
5.1.1. 第一阶段：战略方向
5.1.2. 第二阶段：业务单位SP与职能SP
5.1.3. 第三阶段：公司SP
5.2. 战略规划的组织保障
5.2.1. 高层领导与战略规划部门
5.2.2. IRB与C-PMT
5.2.3. BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
5.3. 第一阶段的主要活动与方法
5.3.1. 公司战略回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）
5.3.2. 公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）
5.3.3. 业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-双差分析）
5.3.4. 市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.3.5. 公司战略评审会
5.3.6. 公司级战略分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.3.7. 公司战略方向决策会
5.4. 第二阶段的主要活动与方法
5.4.1. BU/PL使命愿景及目标（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）
5.4.2. BU/PL业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）
5.4.3. BU/PL市场细分（步骤/方法：MM-step2）
5.4.4. BU/PL组合分析/目标市场（步骤/方法：MM-step3）
5.4.5. 公司战略指导与质询
5.4.6. BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）
5.4.7. BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）
5.4.8. 整合BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
5.4.9. BU/PL-SP与职能SP战略决策会
5.5. 第三阶段的主要活动与方法
5.5.1. 资源平衡与分配
5.5.2. 制定公司SP（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
5.5.3. 公司战略规划决策会议
5.5.4. 公司SP、BU/PL-SP、职能SP定稿
5.6. 案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？
5.7. 案例研讨：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？
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