培训安排：2020年9月4-5日 深圳
课程对象：董事长+总裁+产品线总裁+副总裁+各部门负责人等中高层管理者
课程费用：59800元/组（限8人），单人参加12800元/人
课程引言：
绝大多数企业迷失在缺乏战略管理，或陷入当下的细节，或追逐热点在运动中消灭了自己。而华为公司能够每次都抓住通讯行业价值转移的机会，这与它非常重视战略，有着强大的战略规划能力密不可分。华为公司经过多年不断借鉴、实践、优化和本土化演变，逐步完善了BLM业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。该方法不但帮助华为这头大象仍然保持每年超过30%的增长，而且让上百个业务单元均能高效完成战略目标。
《战略与执行》这门课程，采用华为BLM业务领导力模型，分析了华为在该领域的实践，为企业从战略制定到战略执行端到端的战略思考、业务运作与执行落地管理方面，做了系统全面的讲解，是一门很好的赋能研讨，也是一部可操作的、易于理解的指导课程。
课程安排：
9月4日：《不断实现业务领先的战略管理》 主讲：问老师
9月5日：《从战略澄清到执行的落地方法》 主讲：林老师
主题一：不断实现业务领先的战略管理
本课程致力于通过对标华为等标杆企业的战略管理体系，为企业破解业绩增长困局，提供实操性的思想、方法论、流程、工具。主要解决战略管理中存在的以下问题：
·缺乏战略管理流程、方法论及组织，战略决策重心高，主要依赖于老板个人决策，下面的干部成长不起来。
·业务战略缺乏指导思想，业务不聚焦，缺乏创新机制与能力，资源配置和战略不匹配。
·看不到更远的机会，新业务成长不起来，公司没有核心竞争力和战略控制点，和对手拉不开差距。
·人力资源和财经不清楚在战略规划中该承担什么职责，很少参与战略规划。
·组织缺乏活力，战略执行力弱。
当完成本课程学习后，学员将能够：
学习理解战略管理在当今不确定性时代的价值和要诀，提升战略思维和战略管理能力。
思考自己公司目前在战略管理方面存在的问题。
凝聚共识，共创思路，为自己公司的战略管理变革和业绩提升做铺垫。
课程大纲：
导论：战略思想让战略有灵魂
1. 战略思想
2. 战略规划的流程、组织、方法
3. 战略驱动管理变革，提升组织能力
模块一、战略管理，华为可借鉴哪些内容
1. 理解战略：华为关于战略的定义
2. 愿景、使命、价值观
3. 华为公司总体战略指导思想
4. 华为业务设计的核心指导思想
模块二、战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上
1. 战略规划组织保障：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管
2. 华为组织架构：战略驱动，大平台大共享，产品、客户群、区域三维协同
3. 公司高管需要的战略素养：方向大致正确、队伍充满活力
4. 战略规划SP指导年度业务计划BP，年度业务计划驱动全面预算
5. DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
模块三、战略规划方法：BLM（业务领先模型）
1. 市场洞察
2. 战略意图
3. 创新焦点
4. 业务设计
5. 战略执行：关键举措、组织、人才、氛围
模块四、年度业务计划方法：BEM（业务战略执行模型）
1. 不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中
2. 采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行
3. 战略执行闭环管理方案
4. SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
模块五、战略驱动变革
1. 华为变革历程
2. 公司运作框架
模块六、对照自身现状，思考在战略管理方面问题及改进措施
1. 战略管理流程是否科学？高层战略思维能力是否能不断提升？
2. 战略管理所涉及组织职责（决策委员会、BU/MU、战略部、人力资源、财经）
3. 如何能不断发现机会？业务是否聚焦？
4. 如何能制定出正确的业务目标：不冒进，不保守
5. 年度业务计划如何落地战略规划，资源配置上如何平衡长远与近期
6. BU/MU/FU战略如何协同（目标、成本与费用，力出一孔/利出一孔）
7. 怎么进行战略解码（分解到战略举措，制定衡量指标）
8. 战略落地需要的组织能力：变革需求与规划
9. 战略沟通与共识
10. 支撑战略落地的组织绩效考核方案
主题二：从战略澄清到执行落地的方法
不少企业即使有了清晰的战略，但由于缺少战略澄清这一步，导致战略与目标脱节，使战略很难实现；同时，目标执行时经常出现部门墙等问题，也容易出现局部指标满足局部目标，但因其他部门指标与局部指标冲突，导致最终整体目标与实际执行效果背道而驰的情况。
根据华为等知名企业在战略管理的成功经验与方法论，我们开发了《从战略澄清到执行》这门研讨，以帮助企业将战略连贯性地落地执行，同时满足水平流程协同执行的业务要求，确保战略的达成。
企业收益：增强战略管理能力。
学员收益：掌握战略澄清、战略分解、各层级目标制定的结构化思维、工具与方法；提高战略思维能力。
知识点：平衡计分卡；要因图；关键成功要素分解法；部门责任矩阵等。
课程大纲：
模块一：战略澄清
1、 战略认同的重要性
研讨：战略制定后，企业是否经历了战略认同的过程？
若没有认同澄清的过程，会导致什么问题？如何解决这些问题？战略是什么？
2、 从战略制定到落地的全过程
3、 战略解码的全过程
4、 平衡计分卡，到底平衡在哪里？
5、 战略解码-战略（澄清）地图
6、 案例：华为战略地图全貌
演练：请制作您企业的战略澄清地图
7、 目标分解方法：关键成功要素分解法
演练：关键成功要素如何科学地分解
8、案例：华为战略解码分享
模块二：目标制定
一、如何制定组织绩效目标
1、战略、目标、KPI、绩效管理的关系
2、目标与指标的关系
研讨：是什么原因导致指标离目标越来越远？
3、指标分解的原则与方法
4、确定KPI量值的基本技巧
5、非定量指标的分解
6、指标设计示例
案例1：华为组织绩效目标模板
案例2：华为某团队的KPI
7、确定组织绩效指和年度工作重点
演练：如何制定组织绩效目标？
二、团队指标具体分解案例
1、 解读：基于流程责任的团队KPI指标
2、 案例研讨：跨国专线安装时间漫长
3、 如何把在目标中寻找战略控制点
4、 个人角色界定与绩效目标制定
5、 个人目标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用
案例：华为个人目标PBC
演练：请根据组织目标制定你的个人目标PBC
模块三：目标执行
一、企业内部所有运作都要支撑运营
--客户的商业成功支撑企业的商业成功
二、组织与个人绩效管理流程与方法
1、 组织绩效管理流程
2、 组织目标绩效计分规则
研讨：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？
3、 什么是个人绩效管理
4、 个人绩效管理工作全视图
5、 绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
6、 绩效辅导方法
7、 教练式辅导
8、战略的管控与纠偏
9、个人绩效评价方法：提倡赛马，分层分级相对评价
8、 按评价等级和比例控制要求
研讨：您在员工绩效评价中的挑战是什么？如何改进？
9、 绩效结果的沟通
二、 互动与答疑
三、 总结
培训讲师：
问老师：
·华为公司原企业BG战略规划部部长
·华为公司企业网业务集团战略规划总裁
·21年华为工作经验。
21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者 负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。
林老师：
·华为公司前东欧地区部总裁
·华为公司现役战略顾问
·15年华为工作经历
15年华为工作经验，历任罗马尼亚国家代表，某地区部总裁兼东欧独联体地区部总裁助理，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，战略预备队指导员，流程与变革西欧区及中国区客户关系流程经理等职。
17年内部退休后，被返聘为华为技术有限公司战略顾问。在华为工作的15年期间，为华为新员工、骨干员工、各级管理者赋能培训，也为外部企业（全球各大运营商，如中国电信、移动、联通，德国电信、VODAFONE，及其他企业，如华中科技大学、武汉大学、中国银行、中国石化、中国石化等等）提供培训与咨询，林老师在战略管理、市场营销、团队建设、业务变革等企业经营经营管理方面具体丰富的实践经验。
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