培训安排：2022年10月28-29日深圳
培训对象：董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者
培训费用：9800元/人；5人起6980元/人（含培训费、资料费、餐费、会务服务费）
学习形式：授课+案例分析+现场答疑
课程收益：
1、了解企业文化的基本理念和模型，了解标杆企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；
2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；
3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；
4、学习标杆企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；
5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；
6、学习标杆企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。
企业常见问题：
1、只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，很容易被竞争对手高薪挖走；
2、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进；
3、文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位；
4、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；
5、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；
6、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略。
课程大纲：
一.管理理念大碰撞
1）标杆企业基本假设（底层逻辑）
1）错误的假设，导致错误的结果
2）方向大致正确，组织充满活力
3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上
4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投
5）激发组织和个体活力的标杆企业四大机制
◇ 激励机制：推动力
◇ 牵引机制：拉力
◇ 竞争与淘汰机制：压力
◇ 约束机制：控制力
6）不同企业在激发活力方面各显神通
7）案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励
8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意
9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值
二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理
1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2）谁创造了价值？
3）激活各种价值创造的要素
4）拷问
5）案例分析
6）企业普遍面临的成长之痛
7）大绩效管理
A. 绩效管理首先要有高绩效文化
◇ 文化的位置
◇ 标杆企业核心价值观
◇ 标杆企业的狼文化
◇ 狼团队观察
◇ 标杆企业的奋斗文化
◇ 标杆企业的胜利文化
◇ 标杆企业的变革文化
◇ 标杆企业的傻文化
◇ 标杆企业的灰度文化
B. 商业模式是经营的逻辑，手机商业模式：1+8+N
◇ 二十二个利润模式，描述了如何获取高于平均的利润
◇ 拼多多商业模式
C. 战略是经营的过程
◇ 伟大企业的成长路径
◇ 业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
◇ 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
◇ 标杆企业绩效管理协同战略到执行
D. 标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量
◇ 示例：机会管理
◇ 示例：衡量经营要素的KPIs
◇ 绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争
◇ 三个变量构成了绩效的演进
◇ 标杆企业认可的绩效：责任结果导向
◇ “犯人船理论”对绩效管理的启示？
◇ 讨论：怎么考核洒水车的绩效？
8）绩效是算出来的吗？
9）绩效管理究竟是用来干什么的？
10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练
11）绩效管理导向
三. 切对蛋糕：正确评价价值
1）绩效考核的困惑与挑战
2）绩效考核的孔雀效应
3）绩效管理的对象
4）绩效管理的端到端闭环
5）组织绩效定义及目的
◇ 目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能
◇ 组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位
◇ 典型部门的独特价值定位
◇ 案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？
◇ 讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知
◇ 组织绩效管理总体要求
◇ 平衡记分卡：组织绩效管理工具
◇ 战略衡量的关键指标——KPI
◇ 组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
◇ KPI聚焦核心战略诉求
◇ 组织绩效指标解码
◇ 设计KPI评分规则
◇ 组织绩效考核要点
◇ 不同业务发展阶段的KPI设计
◇ 绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在
◇ 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
◇ 举例：战略衡量指标与责任矩阵
◇ 案例：万科平衡计分卡
◇ 组织绩效结果的应用
6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
◇ 什么是个人绩效？
◇ 个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）
◇ 个人考核PBC案例
◇ 绩效考评：考为主，评为辅
◇ 面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？
◇ 高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节
◇ 专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价
◇ 作业类员工：实行绝对考核
◇ GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工
◇ 区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开
◇ 绩效评价等级标准定义参考
◇ “俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源
◇ 个人考核结果应用
7）绩效管理误区
四.切对蛋糕：合理分配价值
1）激励因素差异化拷问
2）华为不同群体的需求不同
3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……
4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……
5）我们可能还不知道的员工心声……
6）传统激励是高成本的，且较难持续
7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论
8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
9）新的激励模式，更关注内在的动机
10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作
11）构建利益共同体
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧
13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度
14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”
15）物质激励必须和非物质激励相结合
16）有效激励的 TRUST 原则
17）物质激励强化外在牵引力
◇ 华为员工薪酬构成
◇ 工资性薪酬包管控
◇ 奖金的生成及分配管理机制
◇ 华为的虚拟股权操作办法
◇ 华为的TUP激励计划
18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励
◇ 愿景激励
◇ 危机激励
◇ 赛马机制：给领头狼加满油
◇ 通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵
◇ 对干部给予更多的成长激励
◇ 内在动机激励
◇ 学习激励：让最优秀的人去培养更优秀的人
◇ 激励因素差异化管理
培训讲师：萧何
·18年华为工作经历
·原华为南太平洋地区CFO
·原华为特大变革项目总监
◇ 讲师背景
1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
◇ 专业领域
《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等。
◇ 服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等。
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
联 系 人：李先生 陈小姐
您的位置：
