培训安排：2020年5月29-30日 济南
课程费用：6800元/人（包含：培训费、教材、会务服务费、发票）
培训背景：
「为什么学华为」
全球第一，中国骄傲
2019 年，世界风云变幻，但华为看似丝毫不受影响，依然保持着 20%以上的增长率，
稳居世界 500 强第 61 位，是世界 500 强企业中唯一没有上市的民营企业，是全球第一大通讯设备提供商。30 年前，华为只有 6 名员工、2.1 万元注册资金；30 年后的今天，华为一举成为世界五百强企业和世界第一大通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。
因为华为的持续增长，中国企业界掀起向它学习的热潮，探究其成长之道。
华为—管理体系化，业务流程化
从《华为基本法》诞生到 1998 年华为拜 IBM 为师，从全员持股到任职资格管理体系， 通过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的企业。
「向华为学什么」
〇 学习华为如何践行“以客户为中心、以奋斗者为本” 的企业文化
〇 学习华为如何塑造艰苦奋斗的拼搏精神
〇 学习华为如何有效管理干部
〇 学习华为如何进行变革管理
培训讲师：邓斌 老师
·任职华为公司 11 年
·前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问
·持续跟踪研究华为管理模式超过16 年
·著有畅销书《华为管理之道》
·面向企业管理者讲授“华为管理之道”300 余场，深受好评
来自全国各地的企业和单位，邀请邓老师讲授华为管理之道，汲取华为之精华，包括：中国航天集团、广东国税、新疆生产建设兵团、广东省企业联合会、四川省工信厅、山西省工商联合会、中国烟草、广铁集团、中国石油、中国移动、红塔集团、东风汽车、鲁华集团、红云红河集团、华润集团、中国南方电网、中交天航、中国银行、华泰证券、美的集团、顶新国际集团、北京银行、蚂蚁金服、蓝天集团、宁夏钢铁集团、银星集团、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德医疗、亚宝药业、科大讯飞、咸亨国际……
课程内容：
华为企业文化的核心内涵
华为近 5 年的广告投放看华为文化导向
任正非为何把企业文化看得如此重
企业文化：一群人为了适应环境而作的一种生存选择方式
一切商业问题，归根到底是人的问题
华为文化是怎么来的？——“洋葱”文化
“洋葱”文化的本质是组织开放心态和持续学习力
华为文化的基石：核心价值观
华为文化是对人性弱点逆向做功，激发正能量
2005 年 4 月 28 日任正非向广东省委汇报了什么华为核心价值观内在逻辑关系
华为核心价值观如何有效传播：华为是一部《西游记》
从企业文化视角，可从华为身上学习两点
聚合智慧是华为 30 年不变的生存法则
回归经营和管理的本质、华为“分赃”文化为何行得通
自我批判是华为持续领先的根本动因
华为核心价值观
以客户为中心
成就客户，是客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力
以奋斗者为本
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报
长期坚持艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖
自我批判
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展
开放进取
积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新
团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救
变革：华为 30 年变革与成长之路
华为的创新逻辑：活下去
华为变革成功的本质：管理水平与经营水平高度匹配
在快速变化的转型期，只有对变化反应能力最强的物种生存下来
不要封闭，要保持对外界变化的敏感，这决定我们的寿命
在商言商，“活下去”是华为奋斗的最高纲领
华为管理变革的目标：多打粮食、增加土壤肥力
管理变革支撑华为愿景与使命的实现
华为的管理变革是改良，不是革命
从文化、流程、组织与 IT 等层面展开管理变革
文化层面——华为成长根植于核心能力，核心能力根植于核心价值观
流程层面——这是华为管理架构“云-雨-沟”的“沟”
组织层面——“推拉结合，以拉为主”建设流程化组织
IT 层面——华为 IT 在管理变革中承担的重要角色
华为管理变革之路——全面学习西方管理经验
华为各领域的深化变革，必须始终基于公司发展战略和公司管理变革
华为管理变革的“七个反对”——这些坑都是花银子和时间得来的
华为变革管理方法模型：BTMS
在管理变革中对干部管理能力的持续提升
任正非在管理变革中的角色——看堤坝的老人
华为流程变革实践
流程变革管理核心理念
流程管理变革实践经验
重塑流程管理的核心价值（核心理念）
流程变革管理的三部曲（方法与工具）
流程变革重塑经营
华为的组织：造大船
华为的变革基因和变革管理
解析华为的成长 30 年
创业期（1987-1992）的关键实践
机会成长期（1992-1997）的关键实践
系统成长期（1997-2010）的关键实践
重塑成长期（2011-至今）的关键实践
干部：华为干部管理之道
管理的核心命题：激活人
华为干部的使命与责任
对高层、中层、基层的差异化诉求
华为公司对干部的要求
华为干部选拔标准
华为公司干部的标准
核心价值观
品德与作风
绩效
能力（干部四力）
华为干部能力标准：干部四力 12 项要素解析
干部选拔与配备基本指导原则：猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡
华为干部评议信息表解读
通过能力画像、经验画像、“之”字发展，匹配岗位能力要求
干部的使用与管理
在岗管理：干部个人绩效与组织绩效的紧密相关
干部管理分权制衡与监察——“三权”
华为“三权”的定义和对应的部门
干部“淘汰制”——要能上能下
任正非谈干部队伍建设
干部继任计划：对干部资源进行精确化管理和发展
继任计划的核心是“四点一线”
继任管理的风险和应对
继任计划的起点是识别关键岗位
围绕战略需求，聚焦关键岗位，确定继任梯队名单
“继任计划”与“年度干部任用决策”系统衔接，发挥各自价值
从士兵到将军 ：经理人反馈调研问卷
干部发展举措：中高层关键岗位干部“之”字型发展
干部培养举措：设计基于人群的培训项目
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