作者： 丁晖 顾立民

每个组织都希望自己的员工是合格的员工，那么到底什么才是合格的员工呢？改进思想认为：合格员工的标准由能力合格、过程合格和结果合格三个方面构成，HR对新员工能力合格负责，业务负责人对上岗后员工结果合格负责，双方要共同对员工的过程合格负责。

没有哪个员工是天然合格的，所有员工达到符合上述标准，都需要在工作实践中不断学习、不断培训，持续改进。

一位即将上市的老板曾经跟我们说：丁老师、顾老师，我现在看到公司这么多人员在我的面前晃动，仿佛看到了一堆堆的人民币在移动，每个人都在花钱，但是到底有多少人在创造价值，其实我并不清楚。看到有些业务人员没有业绩，问他们的经理如何处理？能否尽快调整？经理跟我说：老板，他马上就会成单了。我问：大概多少时间会成单？经理说：三个月左右。过了三个月，这个员工还是没有成单，我又去催经理：如何处理？经理说：老板，这下真的快要成单了。

这位老板跟我述说了他的无力感，看到这种状况，他其实也不想管太多，但是当越来越多没有绩效的员工在侵蚀着公司利润的时候，他也不得不去干涉，但结果总是让他很是失望。让他困惑的是：什么样的员工才算是“合格的员工”？谁应该对“合格的员工”的结果负责？是什么原因导致很多不出业绩却能够在企业中长期留存？

谁需要“合格的员工”？当然是企业老板和业务负责人，为了实现公司的战略目标，自然需要有越来越多的“合格的员工”来支撑。如果把“合格的员工”看作是一个产品，公司中就需要有一条负责生产“合格的员工”的生产线，招聘部负责原材料的采购，培训部负责生产加工，业务部负责使用和保有，这几个职能配合起来共同对“合格的员工”结果负责。

既然是“合格的员工”，就需要对“合格”两个字进行定义，很多公司对这个定义不够清晰，认为只要是留着公司的员工就应该是“合格”的，不合格的员工应该早就离开公司了。情况果真如此么？离开公司的员工不一定“不合格”，留着公司的员工也不一定“合格”，很多业务部门的业绩创造本身就存在“二八现象”，即20%的员工创造了80%的业绩，就意味着另外的80%的员工只创造了20%不到的业绩，我们把这样的员工称为“氛围员工”，留在公司里烘托氛围，没有他们吃饭不热闹、拍照不气派、掌声不热烈，但从业绩的角度来看，的确不能算是“合格的员工”。

判断员工是否合格需要建立起标准，通常有三个标准：

1、能力合格。

2、过程合格。

3、结果合格。

首先，什么是能力合格？一家企业会有多个职能和岗位，每个岗位都有岗位标准，员工如果能够做出岗位标准所需要的行为，就说明该员工的能力合格；

其次，关于过程合格，员工在完成岗位工作过程中，能够产出相应的过程性成果，经过评价通过后可称为过程合格；

最后，是结果合格，每个岗位都有相应的结果产出，通常用KPI指标来表达，如果员工能够顺利的完成结果指标，就说明他达到了结果合格的标准。

一旦建立起“合格的员工”的标准，就开始对企业员工进行人才盘点，经过阶段性的盘点后，自然能够识别出哪些是合格的，哪些是不合格的，那些是可以通过学习、培训等手段不断改进的。

（丁晖、顾立民老师最新力作）

组织所有工作的改进都要围绕培养合格员工来进行，也就是日本经营之神松下幸之助实践一生的理念“造物先造人”。

业务部门通常希望培训部门能够协助他们将“不合格的员工”提升称为“合格的员工”，这也成为了培训部门的生意机会。于是培训部门将针对这些“不合格的员工”展开“能力促进项目”，除了培训策略之外，还会有多种策略组合起来进行人员变革：包括组织梳理与设计、流程优化和变革、能力发展、工具革新等多种手段，目的就是要培养更多的“合格的员工”。

人力资源部门和业务部门之间会形成分工，通常人力资源部门会对新入职的“合格的员工”负责，边界从招聘到员工通过试用期，这批员工也包括那些公司内部选拔的需要晋升或转岗的人员，他们更加偏重于“能力的合格”；业务部门对上岗后的“合格的员工”负责，通过目标设定、目标分解、绩效评价和工作推进等方式，促进上岗后的员工的“结果的合格”。HR和业务部门之间看似边界很清晰，但随着业务的发展，业务负责人希望HR能够创造更多的价值，HR也希望多一些发挥自己的实力，于是双方会约定彼此再前进一步，通常这一步会体现在“过程的合格”的指标上。

人力资源在招聘和培养新员工时，需要在原有的能力标准的基础上，再加入业务过程合格的标准，即人力资源在交付“合格的员工”的标准提高了，过去只需要确认员工的能力是否达标，现在则需要让新员工能够深入业务，并通过绩效的完成来证明自己已经满足“合格的员工”的标准了。另外，业务部门也需要前置化的了解员工未来的发展潜力，就要在员工的“过程性指标”上下功夫，对那些“有结果有过程”的员工大力鼓励，对“有结果无过程”的员工也能勉强通过，但要关注他业绩的持续能力，“无结果有过程”的员工要重点帮扶，促进他尽快能够产生业绩成果，而对那些“无结果无过程”的员工则需要加以改进，无论是意愿还是能力方面，都需要深度规划、迅速调整。

“过程的合格”就好比是接力赛中的“接棒区”，人力资源部门和业务部门需要在这个区间做好“交接棒”工作，人力资源部门将需要深入到业务，协助业务部梳理业务逻辑和业务过程，将业务过程标准作为“过程合格员工”的定语，采取各种手段来保障员工“过程的合格”，同时，业务部门的负责人也要在业务过程标准确定之后，将相关的标准纳入到部门和岗位的绩效考核标准中去，并尽量和薪酬挂钩，从而促进“过程评价和考核”的严肃性，通过过程前置化的评估，可以更早的评估出员工是否合格，并尽早进行处理，减少因拖延处理导致公司利润的损失。

管理者除了要开发公司未来发展的业务标准之外，一个重要的工作目的就是培养更多“合格的员工”，如果管理者培养出达到目标的“合格的员工”，就应该受到重大的奖励，反之，如果管理者的员工多数不合格，哪怕该部门的结果指标完成的很漂亮，但该管理者仍然是一个“不合格的管理者”，薪酬和奖金都需要受到影响。

总之，在越来越追求“人均效益”的当下，我们要关注员工的人均产出，人均效益=公司总效益/发工资的人数，通过这个公式，我们能够看到增加“人均效益”的两条路径，

1、提升公司的总效益。

2、降低公司发工资的人数。

我们要重点研究第二点，是“发工资的人数”，不是公司的总人数，这就意味着未来有可能公司拥有一批不需要发工资但依然可以算得上“合格的员工”队伍，这将会更大的加强、改进公司的竞争能力。

作者简介：

丁晖:

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任。

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员。