今天企业最大的关注点是什么？是增长，也是持续增长，更是高效增长。

在即将过去的2022年，也许你离自己的增长目标还有一定的距离，也许你经过了千难万阻，完成了增长目标，但这就够了吗？

显然不够。因为2023年就像一座大山，等待着你去跨越。

管理大师拉姆·查兰曾经说：“在快速变化的世界中，如何主动出击，变中求胜，是每一个企业家要思考的问题。”

企业之间的竞争，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，更是“快鱼吃慢鱼”。

谁的反应更敏捷高效，谁更能把握目标用户的需求变化，提供超出用户预期的解决方案，谁就有突破增长的机会。

提升战略效率：保证方向正确

当下商业环境，呈现以下几点趋势：

 第一，告别“草莽时代”

过去三四十年的“草莽时代”，只要有产品就不怕没客户，企业很快完成原始积累，实现高速发展。

在今年8月，任正非先生提到，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，形势的变化，将给华为带来市场压力。“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

不只是华为，大部分企业在近两三年都感受到了“寒意”，这也就意味着，企业告别过去的野蛮生长阶段，真正进入考验企业韧性和反弹力的时候。

 第二，赢家通吃，马太效应愈演愈烈

当下，马太效应愈演愈烈，往往出现赢家通吃的局面，像互联网等行业的头部企业占据超过80%市场份额。

大部分行业内出现“清杂”运动，大量中小企业因为自身落后的产能，不得不被淘汰出局，为头部企业留出了增长空间。

 第三，“人口红利”让位于“管理红利”，粗放式管理淘汰出局

大多数行业从过去单一的产品层面，或者营销层面的竞争，慢慢转向整体经营层面的竞争。粗放式管理的企业将被淘汰出局，这是众多行业正在发生的变革。

而战略的意义就是，用一套机制保证企业——站在现在，看清未来，先一步看到后天的环境，并指引企业前进的方向。

一个好的战略，往往会围绕这8字方针：成为第一，专注聚焦。

1、成为第一

“定位之父”杰克·特劳特指出：商战是一场各种认知之间的较量。企业定位的第一法则就是“成为第一”，这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。

事实上，在市场竞争中，行业第一名，往往会拿走大多数的行业发展红利。

2021年，各行各业的“第一”企业获得了更多的顾客选择、大量的资本追捧：茅台市值达2.18万亿元、农夫山泉市值超过4768亿港元等等。

当然，没有谁天生就是行业第一，所有的行业第一都是从细分领域的第一开始。所以，好战略背后还有一层真相：即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

在燃油车时代，上汽集团是中国销量最大的企业，年销量高达500多万辆，当前市值1780亿左右。

随着新能源车崛起，理想汽车选择另辟蹊径——定位中大型智能电动SUV，做到了细分领域的第一，市值早已超过2000亿。

而优秀的企业家，往往是那些对“第一”有执念的人。

2、专注聚焦

成为细分领域第一，企业需要——专注聚焦，核心资源投入核心战场。

台积电几十年来只做芯片代工，在很长一段时间内，台积电的市值和利润都超过了芯片巨头英特尔。

无独有偶，宁德时代数十年时间，只专注于为新能源汽车提供动力电池，它的战略重心全部放在了动力电池这一领域，因此成为了动力电池领域的全球第一，市值高达15000亿。

在战略聚焦的层面，遵循“3C法则”，有利于做出准确的战略选择。

-- 锁定目标用户（Customer）--

锁定目标客户围绕三个关键问题：
谁是你的客户？
客户的偏好如何变化？
哪些人应当是你的客户？

企业如果目标客户不明确，就难以精准洞察客户需求。

而且客户的需求不是静止不变的，每个人及其周围环境发生变化时，新的客户偏好也会不断产生。

我们可以看一下咖啡行业客户偏好的变化，由过去的价格转为质量，以及对第三空间的“沉默需求”，这也是促使星巴克繁荣兴盛的原因。

在思考扩大你的客户群时，有没有新的群体看中你的产品或服务？能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务等？我们要花足够多的时间和客户、潜在客户交流沟通。

-- 研究竞争对手（Competition）--

企业在抢夺市场份额前，需清楚竞争对手是谁，究竟是在跟谁竞争。

企业经营者既要研究目标客户的需求，也要重点研究标杆企业的劣势，寻找它没有满足的客户需求，想方设法去填充市场空白。

-- 找准自我优势（Corporation）--

客户为何选择你而非其他企业？
如何让更多的客户选你？
为什么只有你能做成？

我们需要给客户一个不可抗拒的解决方案，要在成本、效率、客户体验这三个核心维度上为客户创造不可替代的价值。

我们做成的任何产品和服务，都会立刻面对被抄袭和模仿的情况。

因此，我们需要回到企业内部思考，如何能继续保持住我们的经营优势？我们的护城河是什么？核心壁垒是什么？有了核心能力，竞争对手就不可能轻易复制。

激活组织活力：打造一支常胜铁军

 一、不断沉淀“精兵”

当马斯克收购推特后，便开始大刀阔斧地裁员，比例高达三分之二，为什么？

原因之一就是马斯克觉得推特的人效低，人效低意味着企业成本的增长。因此，他表示推特要向微信学习，仅千人的团队就能做出十亿的日活。

不只是微信，包括之前风靡一时的QQ秀、QQ空间，都得益于腾讯一直推崇的赛马机制。它是激发员工自驱力的土壤。

赛马机制就是要打破平衡，拉开差距。打破产品线之间的平衡，打破区域之间的平衡，打破人与人之间的平衡。

 二、激励向“高绩效奋斗者”倾斜

华为的价值分配向劳动奋斗者倾斜、向高绩效者倾斜。

只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，企业就会越打越强。

对此，华为提出了获取分享制，在组织视角强调：多劳多得，做大蛋糕；人少多分钱；更多自主权。

从华为近20年的实践结果可以看出，获取分享制极大地激发了企业的组织活力，为企业带来了利润率的提升，是企业高速发展和持续有效增长的重要法宝之一。

 三、淘汰不适合的人

企业发展要注意避免的情况是——劣币驱逐良币。

在一个未建立起良好退出机制的组织中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。

所以，企业如果要建立全面、完善的留人政策，则不能缺少有效的员工淘汰管理机制。

在绩效管理中建立淘汰机制，常见的手段就是末位淘汰制。

比如，华为的末位淘汰制有三大导向：
员工的危机感：一定要形成不进则退的干部导向，把确有作为的人放在岗位上来，不管他的资历深浅；不称职者坚决淘汰，不管职位多高；
看当前不看历史：历史的辉煌已经在历史中给予了奖励，不能掩盖当前的不胜任，更不能功过相抵；
烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人：被调整的干部要调整好心态，振作起来，在后续的岗位重新做出成绩之后，可以适时继续任用。

2023年，打赢一场真正的仗
在即将到来的2023年，给所有管理者几点建议：

 一、拥抱变化，把危机看做再发展的飞跃台

在如今前景不明朗的世界经济中，什么时候会发生像雷曼危机时期相同的经济萧条，谁也无法预测，如何把握好正确的经营之道，正是我们企业经营面临的课题。

管理者首先要达成一个共识，即：拥抱变化，拥抱不确定性，以积极心态穿越迷雾与困难。

华为、可口可乐、苹果......纵观这些国内外优秀的企业，都曾经历过多次严重的危机，最终都能穿越周期。

把危机视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体系，高收益是预防危机的最佳策略。

稻盛和夫在企业管理中总是强调：“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”他认为，高收益不仅是一种“抵抗力”，也是一种“持久力”。

 二、降本仍是关键

当下，市场竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

有人也许会认为，平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，表示“太难了，不可能”。

认为不可能的时候才是真正意义上的开始。

具体做法上，降本必须对准产品，降本目标必须对准产品的端到端成本降低和利润提升。

在两个对准的指导下，降本目标设定会考虑4个关键因素，分别是：客户期望、竞争对手、上游产业链机会和挑战、内部机会及能力。（详细参考文章《2023年降本，现在就要回答的3个问题》）

 三、提高资产效率

企业管理离不开资产的管理，因为企业活动是围绕资产展开。

我们通常更容易理解企业追求利润，但这是表象。利润的背后是企业资产的竞争力和优势，比如产品、设备、渠道等等。

企业管理从关注利润，到关注资产效率，是管理水平的提升，因为后者比前者更难做到。

提高资产效率有两种办法：第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。

如何防止产生新的闲置资源呢？就是按用户需求去生产，而不是先生产产品，再去找消费者，真正做到“零库存”。

移动互联网时代，最大的特点就是可以“释放闲置资产”。比较典型的商业模式是共享打车，让许多闲置的私家车，释放出来，实现资产共享。

企业激活增长，很难，但也并不复杂。

管理者只要认真地使战略、管理、执行始终保持目标一致，把核心资源用在有价值的核心业务上，化繁为简，必能找到一条简单高效，且易执行的持续增长之路。

来源/ 乔诺咨询；作者/ Florla