这两年在做咨询项目的过程中，我逐渐直觉到一个观点，并从多种渠道、诸多企业家那里得到验证：

无论对于传统企业，还是新锐互联网相关企业，中国企业的经营环境已经发生了一个变化——一个新拐点即将到来。

这个拐点，就是未来的企业经营的主流竞争对手，都将是有专业管理能力的企业，竞争将主要在这些专业型企业中展开。

我将我的思考和数据分析，分享给大家，未来世界为什么会是专业企业之争？什么样的企业是专业的？也希望得到朋友们的指正。

面对专业型对手你能赢吗？

先讲两个我自己的故事。

第一个故事，是在大学的时候，我虽然作为校羽毛球队队员，实力超越大多数同学，却在一次与省青少年羽毛球队进行的友谊赛中，被少年队的女子选手大比分击败。

这是一段难堪的经历，尽管对方给我留足了面子，只守不攻，但我们无论如何全力杀球，都杀不死对方。

那是我第一次明白了，未经专业训练的自己和专业选手之间有多大差距。

第二个故事，是在2013年，我的一个老同学，一家很早投入能源行业和光伏行业的公司的创办者，告诉我说，他决定将其太阳能逆变器产品线取消。原因很简单，因为华为要进入这个行业了，他知道自己不可能和这样的专业公司对抗。

我当时觉得很可惜，毕竟产品都做出来了，也开始有小规模的销售了。但是今天复盘来看，这个老同学很有眼光。

因为从2013年华为推出逆变器之后，3年内就在该领域取得了世界第一的地位，并且一直保持优势到今天。

相比于其他的产品，太阳能逆变器可以复用华为在通信电源领域、通信设备管理、室外长期高可靠性体系设计能力等，再加上千锤百炼的职业研发管理体系，因此华为一旦进入市场之后，对其他公司来说，事实上是专业选手对比非专业选手，很快就能推出非常有竞争力的产品，且每一年都会推出新品，三年之后，对绝大多数公司来说，就具有了碾压性优势。

这两个案例的启示是，如果贵公司当前还不是专业选手，在你的赛道里，如果某天有专业选手即将登场，你会赢吗？

发达国家的专业转型期和中国的所处阶段

1975年到2005年间，美国标普500上市公司里，其无形资产在从原来的17%，逐步提升到了80%。

无形资产既包括专利、公司机密、品牌，也包括管理能力。企业无形资产比例的持续增加是企业软实力，也就是专业性提升的一个重要指标。

而事实上，这几十年，也是这些公司基本上开始称霸全球的时期。另外一个佐证，就是华为作为世界领先的专业型企业，无形资产比例大概在80%左右。我们基本上可以把80%设为专业企业的基线。

同比，中国沪深300指数中300家企业的无形资产平均值是35%左右，约相当于美国的86、87年。这和我们咨询中的体感类似。

这个数据对应的也恰巧是美国那个快速上升到专业性的十年。从数据分析和我们的咨询实践，我们也预判，未来10年，中国优秀企业也将像美国一样逐步走向无形资产成为主要占比，进入专业选手时代。

这十年，对于非原材料和代工行业来说，如果企业只有重的有形资产，没有强的无形资产，那么在有专业选手进入赛道或者行业出现整合期的时候，他们都将走向非常艰难的困境。很有可能像X能汽车和X航集团一样，把当初凭胆量和运气赚的钱，最终凭实力输出去。

专业和不专业的企业到底有什么区别？

幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸，或者说不幸的企业并不知道什么是幸福的样子。

以企业家比较关注的战略为例。

华为一直采用一个非常简单的模型，叫BLM模型。

每年做战略从差距分析起步，然后通过“战略意图、市场洞察、业务设计和创新焦点”来做公司战略，之后再通过“关键任务和依赖关系、氛围、组织、人才”来做详细的执行计划。顶部是战略领导力，底层是战略指南针。只有做好这一系列的动作，我们才能够保证公司在战略上能够导向商业成功和财务成功。

这个模型的框架看上去很简单，但是每一个节点都需要长期的构建能力。

通过几十年如一日地迭代和建设这个能力，华为像从一个业余选手经过专业训练一样，慢慢地变成专业选手，最终实现在洞察力、创新力、领导力、干部力以及最终的组织人才方面都有很好的积累，从而保证今天华为的战略没有基本的大问题，可以打败业余选手。

管理能力和个人才能很类似。

大家都知道有1万小时定律，一位专业的羽毛球运动员，要反复训练自己的专业能力。他们每天早晨起来有两个小时的体能训练和一系列的步伐训练，以确保自己的体能是非常充沛的。同时通过重复的定点训练，来确保在每一个场景下能够快速落位，打出最合理的球。

这些人通过几十年如一日的专业训练，才使他自己成为一名专业运动员。这样的过程是躲不过去的。

企业想成为一个高手，就必须在一个稳定的架构中持续迭代，构建自己的能力。否则，今天换这种方式，明天换那种方式，重复摇摆，没有构建稳定的能力，就会不断重复过去犯的错误。

反过来，我们也要看一些不幸的企业各自的不幸。

很多企业一直没有一个稳定的战略架构，因此很难迭代自己的战略执行力，就可能会重复地犯错误。

除了战略之外，在其他管理领域，专业做法和非专业做法不一样，和常规的完全凭直觉和感知去做事情也深有不同。专业的做法其背后有专业的道理。

例如互联网行业最近几年有一句话成了所有人的座右铭，叫“天下武功，唯快不破。”好像成为行业真理了。

可如果你做产品研发而不是做互联网服务，这话就不一定对了。我们可能就要相信反面的说法：“慢即是快，少即是多。”

因为只有慢，才能做出精雕细磨的好产品。如果快了，萝卜快了不洗泥，会带来很多问题，我们称之为带病上线、带病进入市场。结果产品有瑕疵，带来客户满意投诉，带来投诉问题的成本，带来对品牌的损伤。

苹果公司一年也就迭代一次，也没有那么快，而且iPhone一年就出几款，并不多。一些公司喜欢做特别多的创新品类，今天做一个创新，明天做一个创新，每个品类都没有做精细的管理，虽然做了很多新品，消耗公司特别多的资源，却没有产生更高的收益。

其次就是成本控制。很多公司对成本控制做到极致，学习丰田的成本控制，对工厂里的每一个物料都进行非常细的控制。但是未来的研发型企业，最大的浪费其实是应该避免做出失败的产品。因为每一个失败产品背后，是公司付出的资源，包括各种各样的销售投入、品牌投入、产线投入，如果最后失败了，不仅浪费了钱，还浪费了时间、浪费了人才，所以最大的浪费是失败产品的浪费。

面对专业选手，为什么很多企业没有做管理优化？

有三个主要的原因。

第一个原因，第5次反围剿效应。

早期毛泽东掌控井冈山的时候，前4次反围剿都很成功。但第5次反围剿时，换了领导人，要做阵地战，用苏联顾问在苏联成功的阵地战经验去对抗蒋介石的部队，结果武器装备、人员数量都远不如敌人的红军在阵地战中出现大量的伤亡，最终不得不开始二万五千里长征。

但是到了解放战争的时候，解放军又开始采用阵地战战略，成功解放全国。所以说并不是阵地战有问题，而是不能在不合适的场景中应用。

在什么场景下用什么样的策略对企业来说比较难以判断，因为他并没有经历过所有的阶段，就像苏联专家并没有经历过中国那个阶段一样，企业很害怕自己错误的判断，陷入第5次反围剿的陷阱里去。

第二个原因，变革之路的艰难。

变革管理对于很多企业家来说，改的是团队的认知、习惯和利益分配，这是一个比较大的难题，往往出现“不变革等死，变革可能找死”的两难。任何一个企业走到今天都是不容易的，企业需要找到一个相对可靠的变革管理办法才可以。

中国历史上有多次的变革，有成功的，也有失败的。例如商鞅变法造就了秦的大一统，而王安石变法、戊戌变法，则都是以失败告终。而近四十年来的改革开放和华为三十年都是成功的伟大变革，其中一个最主要的基本方式是：先试点。黑猫白猫先试点，深圳试点好了，再推广到全国各地。

第三个原因，我称之为乱花渐欲迷人眼效应。

管理科学不像数理化，它是一个偏经验性的学科。现代管理科学还处于百花齐放阶段，乱花渐欲迷人眼。在这种情况下，企业往往看了很多书，说这个好像可以，那个好像也可以，就会出现一种问题：到底应该学什么？如果学得不对还出问题怎么办？

比如有的企业家学阿米巴，发现不是很成功，就对这些企业家产生了伤害。如何选择合适的管理体系，对企业家来说也是一个非常难的选择，也成为很多企业家在走向专业管理的一个很大困惑。

我们在华为的时候，其实感觉不到华为的管理体系有多厉害，就像鱼在水中感受不到水的存在一样。离开华为之后再反思，才发现这套管理体系已经深入到我们的血液中，非常厉害。

华为用了能找得到的最优资源来做管理体系构建。例如，华为把中国人民大学著名教授请过去做华为基本法，还采用了黑石集团的人力资源体系，去支撑体系的变革。

在这个变革中，华为把所有的知识都投入实践，变成可以固化到企业的、可以重复使用的管理，并且做了多次的验证。所以今天来看，华为还是挺厉害的，他是把西方的管理，结合中国的文化和实践，在几十年间反复迭代，并验证它，打造了一个“从偶然到必然“的体系，以及从零开始的每一个阶段的复盘，可以供企业家选择合适的“反围剿”作战策略。这是中国企业家当前最靠谱的专业修炼标杆。

未来十年，成就走向世界的中国品牌

最后想说，我们所有的企业家都感觉到，未来可能是最好的十年。

为什么这么说？有句话说得很好：世界看中国，中国看企业家，企业家长期看专业不专业。

中国有塑造出一批世界级企业家的国家红利基础，有全球最大的单一市场，稳定且开放的经济环境。反观海外，美国的政治分裂，欧洲的分裂，环境都不稳定，甚至也不一定开放。

同时，中国拥有全球最优秀的、最全的供应链和最好的互联网销售渠道。你只要有好的Idea，就可以找到非常多的企业帮你做ODM或者OEM，资金也非常充裕，融资手段非常丰富。

此外每年有几百万的工程师，这些人才红利也只有中国才有。

最后，这些年随着国家越来越强盛，大家也逐步有了敢于追求卓越、敢于追求领先的大国气魄，现在缺的只是管理和技术科技。

相信中国补齐管理和基础科技短板后，将是世界最专业的国家，在这个最专业的国家基础上一定会诞生一批最专业的企业。只要这一批专业的企业，用最新的这些管理的能力和科技武装好，他们一定会成为下一个行业的领导者，成为走向世界的中国品牌。

作者：徐实，华为前解决方案高管、乔诺首席顾问。来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第一讲——《专业时代下的新增长之路》。