作者：Roger谭（TanRoger， 谭聪， Roger C. Tan，Roger Cong Tan）

企业经营通常是强调一步一个脚印的做法。企业首先关注在局部市场的产品和服务销售的盈利性，在此基础上，才进行市场的拓展，来获得未来盈利性的增长。但是这十几年来，我们看到一种反传统思维的现象是，从立足于市场争夺开始，甚至于核心产品/服务的盈利性不顾，而采取产品/服务永久性免费的“自杀式”竞争战略。前者的思维是“保存自己，消灭敌人”；后者是“消灭敌人，保存自己”。其中的例子是360这类“免费”安全软件企业。360从开始时的弱势，在“你死我活”的互联网安全产业的环境下，通过安全软件实行永久性免费而迅速突围而出，直至占据互联网市场的支配地位。这背后的成功的战略经营思想，令人寻味，也令人摸不着头脑。这可能是作为360这类企业的掌舵人的经营哲学太具“颠覆性”了。

腾讯、阿里、小米、甚至万科和海尔，也在追寻着这种平台型的“颠覆性”思维。

无论如何，提出疑问和思考问题，从学习和获取知识的角色来说，是必要的。

1. 市场扩张的情形

360。在道高一尺，魔高一丈的黑客的不断挑战面前，安全产业却在盈利和生存的问题上，发生了内斗：安全产业走到了付费与免费的分岔路口上。

３６０杀毒软件的免费策略，使其用户数量在１年时间内就超过几个垄断了安全产业市场１５年的竞争对手，如金山，瑞星，卡巴斯基等竞争对手，迫使前两者加入到这场免费的价格战争中来，而后者的市场也会因此而萎缩。

06年7月，奇虎360公布国内首款免费个人杀毒软件；11年6月，奇虎360开启免费版企业安全软件市场。2012年，360的收入超过十个亿。360通过免费杀毒软件来吸引用户使用360浏览器以及与谷歌合作来强化搜索功能，并由此从某些用户获得增值服务。

360把互联网描绘为一把双刃剑，“你不好，就会被互联网干掉，做好了，就能用互联网干掉对手。”

360认为，互联网的基本原则是，如果每个人都需要，这个服务就应该是免费的。而教育消费者和培育市场的做法都是违背互联网规则的。

360把这种免费方式称为平台型战略，是颠覆性革命。对于这种“自杀式”的攻击，金山、希望云和瑞星不得不迎战，也开放永久免费的杀毒服务。当然直接相关业务的收益也就大打折扣。

然而另一方面，卡巴斯基、江民还执著地坚守着付费这种不同的“原则”。

淘宝。淘宝通过免收交易费，从而争取到大部分卖家和用户，把收费交易的eBay挤出了中国市场。结果是，淘宝起到电商搜索平台的作用；还有通过商家排名和支付宝服务来创造增值收入。

IBM。然而，当年IBM针对苹果的PC，采取了免费的开放系统设计的平台型战略，短短两年内夺取了北美2/3的PC市场份额。但是后来，IBM遭到了灭顶之灾。一方面基予免费的平台型战略也会由于毫无差别化而创造了竞争者崛起的机会。另一方面因为它的视野限于北美市场的行业内直接竞争者，而忽视了全球市场的潜在竞争者，例如来自台湾企业的模仿性竞争。

2. 市场收缩的情形

就互联网安全产业的例子来看，如果基于每个人都需要的互联网服务要奠定长期优势的平台基础，就要把免费作为基本原则的话，那么仍然一如既往实行服务收费的公司，如卡巴斯基和eBay，是否就注定了难以生存的命运呢？就从竞争关系来看目前中国的市场状况，人们可以认为它们是被动或者是失败的。但是从全球整体市场的战略观（竞争关系只是其中一部分）来看问题，或许不会这样看。我们会把他们在中国市场的处境看成是一种为了长远利益而实行必要的暂时撤退或者收缩战略，公司或者离开目前不利于自己的恶性竞争的市场环境，或者留在原地，实行精简收缩，把重点放在特定安全领域的研发和市场培育，等待顾客经验和知识成熟起来时（当然这是违背前述所说的“原则”）的市场机会，以维持公司目前和将来全球总体收益最优化。

事实是，eBay在2013年10月17日发布了2013财年第三季度财报，eBay第三季度营收为39亿美元，比去年同期增长14%；净利润为6.89亿美元，同比增长15%。

2010年卡巴斯基评为全球安全软件市场中成长最快的公司之一。收入排列前10名之内,其中在欧洲的消费者市场和企业终端市场分别增长了34%和47%。2014年全球最优安全软件评选中，卡巴斯基被权威测评公司评为前25名安全保护软件中排行第二。

围绕360等企业把免费作为互联网的原则的观点，对比eBay和卡巴斯基收费的主张，很自然推想到每个人都需要的互联网的免费原则不具有普遍性。目前，国外也有不少免费的安全软件，但也有很多是收费的。基于构建用户大平台的免费产品战略是以市场全体用户对价格敏感为前提的，往往强调规范的营销准则和市场份额增长机会，而往往忽视了市场细分分析和财务影响的量化。平台型战略往往期望从广泛的用户全体中获得（意外的）甚至只有百分之零点几以下的实际顾客增值，但是茫茫用户人海模糊了企业对真正顾客的识别能力，而无法建立起有针对性和有效率的营销体系。而付费产品则应该强调市场细分、顾客识别和顾客关系管理，以及财务报表的盈利表现，但可能缺乏平台型战略那样的网络效应以及竞争意识。

在中国市场，“免费”这个“互联网原则”，存在知识和经验的限制性，体现在“在中国市场，大多数人没有电脑安全防护的概念（360的周鸿炜）”。这对Bitdefender和卡巴斯基以及金山这类强调技术含量的收费安全软件公司是不利的。将来在某些特定市场，比如安全解决方案的组织体市场：银行、证劵机构、政府、大中型企业等，只有发挥安全软件企业独特的研发和顾客关系管理优势，才能满足特定概念的顾客需求。

从顾客体验来看问题。上述与市场细分、顾客识别和顾客关系管理有关的顾客体现的内涵跟360目前阶段提倡的简单易用而形成使用惯性的顾客体现有所不同，它是由于用户/顾客自身问题的出现而需要学习和经验积累，来形成新的使用惯性这样的顾客体验。

3. 顾客学习与经验效应

虽然企业通过把免费作为一个市场的基础或者基本原则，以及产品/服务简单易用的用户体验，而形成一个巨大的用户平台，但是任何用户体验不会停留于基于人性的弱点、感性或者惯性，在经济社会中，人类需要追求心中更复杂更高理性的不同的自我目标。比如，很多用户会问：“刚买了新的手提电脑，在视窗8内置的杀毒软件MSE的基础上再配置其它什么杀毒软件为好？”又比如，不同视窗版本是否需要不同的安全软件，还是某一款简单易用的安全软件就能全部搞掂？

又比如，围绕不同专业人士的网络安全的需求问题，可以有几十种“专业人士”使用的不同的抗病毒套餐，不同的专业人士有自己不同的口味和见解。比如，有的人的电脑是用于网上游戏，这样他们就不想杀毒软件浪费电脑内部太多的资源。那么他们可能就装上MSE（免费），用作每天的快速扫描，然后另外购买专业版的Malwarebytes，用作实时保护。记住要到销售商网站把有关文件添加到MSE上，来使两个杀毒软件很好地兼容。再设定每2个小时更新Malwarebytes和每 20秒运行McAfee Security公司的扫描诊断软件Flash Scan（免费）。设定以后，以上的工作将会自动进行，直到出现警告为止。下一步的工作是每几个星期上一次EST_NOD32 杀毒软件的网站，进行在线扫描。把防火墙（有人用路由器代替）打开。这样就能组合成一套低成本的安全保护套餐。这个过程看上去不简单不易用，不过从别人的经验学来以后，操作一两次就变得不难了，以后就会得心应手，成为惯性。

从以上例子推想，公司获得增值有两条途径：第一，市场增值途径：体现在客户规模和客户知识特征分类，渠道可能的合作关系，以及竞争者反应；第二，获得营销增值途径:这体现在营销概念的清晰性和一致性。

4. 目标是要拥有市场

两种典型错误。前述关于扩张或者收缩的经营趋势可能会把其它企业引向两种典型的错误。有些企业受到扩大市场和销售机会的竞争吸引，特别是增加特定产品系列的市场份额。其它收缩经营业务的企业会沉迷于物质制造的兴奋和刺激，特别是新的创造，以此来寻求在行业中的位置。这两种错误对企业都可能是致命的。

第一种错误是导致一种市场份额的心理，企业总认为目前企业的市场份额不理想，低于预想的市场目标。市场份额心理导致公司去把用户和顾客想象为“份额得分”，去使用“鬼”点子、粉饰、和促销去竭力获取百分点。这样会逼迫公司在竞争者已经占据优势和支配地位的市场仍然寻求现有产品的增分的、有时候甚至是微不足道的增长，或者过度浪费（或者降价），去重新推动产品。它把营销变成了一种昂贵的争夺馅饼碎末的斗争，而不是通过精明的努力去拥有整个馅饼。

第二种错误是导致一种内部聚焦。公司可能变得聚焦于追求研发计划，以至于忘记了顾客、市场和竞争。他们最后获得认可，被称为研发先锋，但是缺乏更重要的能力 – 绩效的持续能力，以及维持独立性的能力。例如Genentech公司,在生物技术方面作为研发先锋当之无愧，只不过结局是要被Roche公司收购。

拥有市场的思考。企业的真正目标是要去拥有市场 – 不只是制造和销售产品，去取得市场。精明的营销意味着你能确定拥有的整个的馅饼是什么。它意味着以一种新颖的方式去思考你的公司、你的技术、你的产品和市场，这是一种确定您在哪方面能开始领先别人的思考方式。比如在营销领域，你领先什么，你拥有什么。领先力意味着所有权。

前述安全产业的“颠覆性”模式是通过把自己的核心业务免费“贡献出去”，来获得大量客户，取得用户（不是客户）市场的支配性地位，以求通过用户量来发现将来的其它业务的盈利机会。但是如果有其它竞争者很容易地迅速仿效这种“低成本”战略的话，这样的风险很大。

当你拥有市场的时候，你做不同的事情和不同地做事情，就像你的供应商和顾客做的那样。当你拥有市场的时候，你开发特定的产品去服务该市场；你定义该市场的标准，设计专业化模块和专业系列化；你把第三方带进你的阵营，他们想开发他们自己的兼容的产品，或者为你提供新的特色或附加元素，来增强你的产品。该市场是你首先看到了新的点子，而其它公司正在测试的；因为你的公认的领导地位，你能吸引最有才能的人。

拥有一个市场能够变成一个自我加强的螺旋体。因为你拥有该市场，你在该领域变得有支配力；因为你支配该领域，你增加了该市场的所有权。最终，你加深了跟你的顾客的关系，因为他们越来越把领导力质量归于一家展示出各方面都表现得如此完整的公司。

定义能够拥有的市场。为了拥有某个市场，企业开始考虑某种新的方式去定义这个市场，企业做不同的事情和不同地做事情。例如，当时Convex公司正在寻求把新的计算机上市。因为现有的市场细分，Convex可能已经看到自己唯一的选择是在预先定义好的市场 - 超级计算机和微计算机 - 进行市场份额的竞争，当时超级计算机市场由Cray公司主导，微计算机市场由Digital公司领导。

决定要定义一个自己可能拥有的市场, Convex通过提供一种新产品，来创造“迷你-超级计算机”市场，它设定价格/功能比率在Cray公司的$500万到$1500万的超级计算机和Digital公司的$30万到$75万的迷你计算机之间。 Convex的产品，价格设定在$50万和$80万之间，提供的技术功能少于所有的超级计算机，但多于迷你计算机。在这个新市场，Convex确立了自己为领袖的地位。

因特尔的微处理器的情形一样。该公司早期把产品和市场更多地定义为计算机，而不是半导体。因特尔基本上提供单片计算机（computer on a chip），创造了能够拥有和领导市场的新的产品种类。

拥有市场的方式。把前述的扩张战略思想和收缩战略思想结合起来思考，我们得到的启发是，对于一家企业，有时候拥有一个市场意味着把它扩宽，形成平台效应；其它时候，收窄它，形成专用性效应。

苹果努力做到以上两方面，努力去创造和拥有一个市场。苹果首先拓宽小型计算机的种类，去取得领导地位。该市场开始时定义为业余爱好者计算机，并且有了很多小玩家。

下一步是家庭计算机 – 同样是拥挤和有限的市场。为了拥有市场，苹果辨别出个人计算机，它扩张了市场概念，并且使苹果成为无可否认的领袖。

后来的动向是，苹果向相反的方向，通过收窄市场的定义来重新定义市场。对于苹果来说，市场份额的心理对那个区域已经没有意义。相反，由于正确地定义了技术同盟和营销策略，苹果创造和拥有了整个新的市场：桌上型电脑出版功能。

一旦在企业界内有了桌上型电脑出版功能，苹果能够加深和加宽跟企业顾客的关系。在这个市场据点，公司能够通过技术能力和市场定义两者来增加附加的市场份额。

拥有市场 - 收缩和扩张 - 的两个重要结果都是产生了实质性的收入，它能给公司的研发补充资源供给，以及作出强大的市场定位。

这种经营方法的最典型的实践者是汽车、商业电子产品、半导体、以及计算机和通讯这类行业的日本企业。他们的主要目的是要成为某些目标市场的拥有者。 Keiretsu（经连会）的多产业结构使他们能够利用所有的市场基本设施去取得拥有市场的目标；技术、信息、政治、和流通等多行业同盟关系有助于企业维持其创造市场的领先能力。

Keiretsu这种多行业的同盟关系使日本的整体战略取得一致。这些行业中的企业从美国的基本研究开始，去启动新产品开发和市场扩张。从1950年到1978年，为获取国外先进技术，日本企业进入32000个专利权特许的计划安排，估计费用为$90亿美元。而美国原创性的研发费用起码是日本的50倍。接下来，日本企业强力推出各种各样的产品、参入各市场的扩张活动、知识积累、然后再分别聚焦（收缩）于各特定市场的支配地位，去迫使各产业市场的竞争者撤退 – 自己独自去收获实质性的回报。这些巨大的利润再循环成为研发、革新、创造市场、和支配市场这样的新的螺旋形态。

今天，技术已经创造了“任何事物、任何方式、任何时间”的许诺。对任何实质性的产品，顾客如果愿意的话，都能够有自己不同的视角。包括那种大众视为同一，而不是个性化的产品。想想那些没有流行专用化和个性化的产品或者产业，比如当初贝尔的电话，原本的目标是在任何家庭都放置一部简单的、全黑的电话，可今天，能够提供一百万以上的交换和组合，从不同颜色和可携带性，到留言和编程，还有服务，具备充分的选择。进一步的前景是光纤、计算机和通信的聚合（收缩）和交叉渗透（扩张），由多产业变为统一（聚焦收缩）而又是系列化（扩张）的产业，具有更多的技术选择。相信中国企业的转型和发展路径也会如此。