近年来，大环境的显著变化，诸如俄乌战争、欧洲危机、贸易战持续升级、疫情大流行等，给企业经营带来巨大的不确定性，而不确定性成为了企业发展中的常态。

准确地说，我们正在面对一个更陌生的世界。

在这个过程中，企业逐渐清楚地认识到：熬，是熬不过去了，竞争对手比以往任何时候都更加努力。唯有回归理性思考，如何通过效率的改进，在红海中突围？

这种认知转变，就是一个“觉醒”的过程。而且不再是个体的觉醒，不再是绩优者的觉醒，不再是早鸟的觉醒，而是进入了一种集体的觉醒。

“穿越周期”是一家优秀企业的基本特征。

在今天这个时代，“穿越周期”已经不是一门选修课，而是必修课。不能通过，面临的可能不是落后，而是直接淘汰。

我们凭什么穿越周期？

效率迈向了史无前例的地位

我们分析了全球具备穿越周期能力的四家代表性企业，苹果、可口可乐、特斯拉、华为的三个运营效率的重要指标：应收周转天数、存货周转天数、销管费用率，数据如下：

从这四家典型企业代表的数据可以看出，具备穿越周期的世界级企业，除了具备一流的增长能力之外，都具备两个典型特征：

 1、追求极致的运营效率

应收账款周转天数和存货周转天数，决定了企业的现金流管理水平。

以苹果为例，应收账款周转天数常年保持在30天以内，存货周转天数只有5天；

特斯拉作为超常规增长的公司，依然保持了应收账款周转天数的持续改进，从17年的16天改进到21年的13天；存货周转天数从17年的66天改进到21年的33天。

 2、不断提高投入产出效率

销管费用率体现了企业销售效率和内部管理效率。

在规模快速增长的公司，规模效益得到了充分的体现。

如：特斯拉的销管费用率从17年的21.1%下降到21年的8.4%；华为公司的销管费用率从17年的15.4%下降到20年的12.7%。

在规模下滑时，伟大的企业依然能够有效管理，持续保持高的投入产出效率。

如：可口可乐公司，在18年、20年收入同比下滑，可销管费用率依然得到了持续的改进，从17年的35%下降到18年32%，20年进一步下降到30%。

追求效率，不是困难时期的救命稻草，而应该是一家企业的基本追求。

但中国企业的效率现状是什么呢？

·销管费用率越来越高，研发命中率越来越低

·组织逐步走向臃肿，陷入低效决策状态

·工作质量不高，执行力下降

产品投资效率、营销投入效率、人均产出效率等，把这些数字打开来看，2022年甚至还在加剧恶化。虽然有一些企业以效率著称，但依旧经不起检验，可谓是“随处跑冒滴漏”。

我们不妨拿着自己的几个数据，与穿越周期的企业比较一下，大概会发现，差距像不可逾越的鸿沟。

在不断觉醒的过程中，乔诺也开始转变自己。

在帮助中国企业增长的同时，我们把对“效率”的关注度，提升到史无前例的高度，并对准“效率增长”，重新设计了产品体系，希望帮助大家一起渡过难关。

增长依旧是企业发展的底线要求

德鲁克在《成果管理》中谈到一个观点⸺“企业的利润只能来自于外部，内部只有成本”。

历史上卓越的企业总在告诉我们，从来没有什么矛盾是靠停下来解决的。因此，增长依旧是企业追求的主旋律，增长意味着更多的客户购买，或者客户购买更多的产品与服务，这个交互过程，是牵引企业改进的核心动力。

企业该如何实现增长？这是一个复杂的命题。

从战略层来看，一个好的增长战略，往往有三个显著的特点：

 特点一：掀开天花板，站在未来看现在，不后悔

字节跳动发展迅猛，张一鸣在2015年公开说：“在一个活跃竞争的行业，不激进就是后退”，但他依旧有一些后悔“我们还是不够激进”。

企业如果用现在的眼光去看未来，只有一种可能，就是延长线。但是，如果通过对未来的有效洞察，让我们能够站在五年后，甚至更久，看清市场和竞争格局，我们将会重新审视今天的各种选择。

一个好的战略，一定是看见不曾看见的机会，掀开天花板，牵引今天的行为，不后悔。

 特点二：准确排序，核心资源投入核心战场，不浪费

克劳塞维茨的《战争论》揭示了一个战争规律：主战场的胜利，一定程度上决定着全局的胜利。

解放战争中，塔山之战看似是一个小战争，恰恰为主战场的胜利，提供了最重要的保障；锦州之战也让解放战争提前了五年结束。

试想，我们企业的“解放战争”该从哪里开始？

我们常常会把精力放在眼前看得见的地方，或者擅长的地方，而战略思维需要让我们，认真审视公司增长的首要问题，并配套资源。

“蚊子也是肉”是我们骗自己的最好语言，而与之对应的，可能是巨大的机会成本浪费。

 特点三：高度共识，决策一致带来行动一致，不内耗

组织的优势是能够集中力量办大事，但也有显著的缺点，就是每增加一个节点，都会带来更高昂的沟通成本。

“共识”是一件不直接产生价值的事情，所以我们常常不重视，而是直接进入战场，这带来的恰恰是各自为战，甚至南辕北辙。

在世界500强，战略制定的过程，都是被高度重视的过程，因此常常跨度很长。

华为公司是从4月开始启动战略规划SP，10月开始年度计划与预算BP，到次年2月才全部签署PBC。

拉长战线的战略制定过程，一方面是为了看清机会，另一方面更是为了形成“互锁”，互锁的本质就是共识，让产品线与销售线、高中基层、业务与职能三个维度相互认账。

共识的最终目的，是决策的一致。我们无法让每一个人都达成一致的观点，但可以通过合理的决策机制和价值观共识，让我们的决策能够成为行动的纲领，从而最低减少内耗。

同样，企业的增长战略，需要解码到动员力、产品力、营销力、供应力，正如乔诺之前提出的“飞机五力模型”。一个企业要真正起飞、要成为领导者，需要各个方面的努力，而不是一夜之间就可以直接飞起来，企业里面的多个业务单元、功能组织都要开始正向循环。

因此，乔诺结合世界领先企业的共同特性，架构了企业长期有效增长的“五力飞轮模型”。

这个五力飞轮模型是我们对管理的高度总结——

战略力，帮助企业掀开天花板，共识增长空间与路径。

动员力，激发组织集体奋斗。

产品力，为满足客户需求，提供领先的竞争优势。

营销力，整合产品、营销、服务集成作战，提升品牌影响力与市场占有率。

供应力，构建快速响应，低成本运作的供应体系。

每一系列的力量加强，都能够带动整体飞轮转速更快。这个大飞轮装进每个业务单元的时候，企业基本上就可以很好地走向行业领导者了。

通过近几年实践跟踪案例证明，企业无论从哪一个飞轮上夯实，都能够驱动整体的进步，相互之间如果能够有效集成，将会爆发出惊人的增长成绩。

比如雅迪公司在2019年启动变革以来，每年都以高速度增长，成为了真正意义的领导者，就是五个飞轮相互作用的结果。

其中，每一年的重点不一样，2019年是战略力与动员力，2020-2021年是产品力与营销力（典型代表是冠能系列的推出），2022年补充了供应力，形成多种力量的有效组合。

类似的故事还有方太、杰克股份、TCL、特步、良信电器、崇达电子等各行业企业，他们曾经以最快的速度走出混沌，启动了公司在新环境下的新增长飞轮。

勇敢变革，用新能力迎接新时代

对企业而言，很容易用过去的战争，过去的打法，过去的路线来谋求未来的发展。但拿着旧地图，找不到新大陆。

一家企业会在什么时候发生根本性变化？是意识到原来的做法失效的时候。

面对市场的变化，行业的变化，竞争态势的转变，客户需求的飘移等，每一个企业都要重新审视一下，我们过去的能力有哪一些是不够的，有哪些优势要继续延续，一定要判断清楚——

我们过去对品牌的认识对吗？

我们过去对产品的认识对吗？

我们过去对成本的认识对吗？

我们过去对品质的认识对吗？

我们过去对人力资源的认识对吗？

我想很多企业的答案一定是值得思考的。

企业务必要有清醒的自我认知，不能在“拍摄X光片”的时候还想着美颜。

今天处在如此大的变化之下，很多企业依旧在战略规划会、半/年度复盘会议、经营分析会上粉饰自身，不勇于暴露问题解决问题，这样如何能够真正迎接一日千里的大时代呢？

除了构建新能力，我们无路可走。

构建新能力，就需要启动变革，正如李健熙曾在《三星新经营宣言》中提及的：“要从我开始改变，除了妻子和孩子，一切都可以改变。”

三星正是真正坚持了长期而卓越的一系列变革，质量问题、成本问题、战略问题、创新问题、国际化等，并在一轮轮变革之中形成了新能力，让这个原本只在国内领先的多元化企业，走到了世界前列，创造了亚洲的神话。

马太效应正在各行各业加剧，对于有志之士，改变，最好的时候永远都是现在。

乔诺如何帮助中国企业实现“效率增长”？

管理觉醒之后就需要找方法，找共同价值观的伙伴。很有幸，乔诺在成立之初就提出“成就下一个行业领导者”。

其实今天的中国企业，已经走到了一个节骨眼，很多行业开始收敛，开始聚合。这两三年复杂的环境下，为什么头部企业活得越来越好？本质是落后的企业把份额给让出来了。

企业开始思考：我们根本性的竞争力在哪里？

而企业核心竞争力的构建，恰好是乔诺一直在专注的领域，我们在这件事情上积累了近十年。

一边是乔诺咨询的日积月累，一边是企业的发展与觉醒，我们之间的价值观Match了，我们之间的使命Match了，在这种情况之下，我们和更多的企业走到了一起。

今天的乔诺肯定还有很多不完美，但我们一直在复盘、改进、迭代。值得庆幸的是，我们合作的客户，跟我们还是一直手拉着手，朝着行业领导者携手共进。

咨询行业的本质是，吸收世界上最有效的解决方案，解决一道道关键难题，这要求咨询公司必须构建一个开放体系。

我们更愿意看看这个世界上，什么战略方法论最好？组织活力谁做得更好？产品谁做得更好？营销谁做得更好？品牌谁做得更好？我们更愿意把一群实战的人、成功过的人以及有钻研精神的人组合在一起，去服务客户。

所以，通过长期在一线摸爬滚打中的积累，我们把理念和心灵觉醒，把突破关键问题的解决方案，以及把落地和能力这三件事情组合在一起，形成了乔诺的商业设计。

真正伟大的领导者，都是在价值观的坚持下，勇敢探索出来的。企业家的觉醒是企业变得更为强大的源头，于是我们创立了鲲鹏会，一遍遍地设计，一遍遍地复盘迭代，一遍遍地推演，不厌其烦；

普遍情况下，高管对管理和方法论的认知，是改革最大的阻力，于是我们迭代出了高管训战营，让高管们带着最真实的头号问题，来到训战现场。先调研，再讲授经过简化的理念、方法论和模板，再进行仗怎么打、作业就怎么做的推演，进行逐个深度点评和课后辅导。

通过长达5个月的持续陪跑与辅导，让企业管理的核心问题，能够得到高层的共识，并形成具备可行性的解决方案；

一旦形成共识，改革就成功了一大半。但企业在发展过程中，必须要解决多个方面的能力问题。

我们对企业重要的核心能力进行了提炼，把多位专家的几十年的最佳实践，通过科学的经验萃取SPPS模型，针对不同企业的场景，设计出了解决方案轻辅导。

目的是让数百甚至数千相关人员，都能以最低成本、最高成效，形成某个领域的核心能力，比如经营分析能力、成本能力、质量能力、需求能力等；

曾经我们想给企业省成本，没有采用教练陪跑的方式，但最后发现，陪跑模式本质上就是一种变革管理，要想变革成功，除了有顶级高手、有业务能手外，还需要教练陪跑。

乔诺团队穿越在各种变革场景中，逐步形成了一系列的可操作性工具、模板和经验等，通过混凝土咨询模式，多个类型专家、高管、业务变革小组等多个角色，有序地围绕着一个商业目标，进行深度辅导。

我们曾在多个项目中，通过此模式帮助企业，实现远超竞争的商业成果。

一个企业在走向全球行业领导者的道路上，不可避免需要管理体系的重塑，文化的重塑，人才结构的重塑。

我们希望，能成为中国企业走向世界级企业的长期伙伴。

来源：乔诺之声；作者：龙波 乔诺咨询创始人