来源：价值中国   作者：党向阳

企业最缺的是什么？——人！人才！具有卓越领导力的管理者。为什么中国企业很多都是“流星”式企业？根本原因就是领导力缺失的问题。当企业的创始人即将完成其历史使命之后，却发现很难找到适合的接任者，很难有人能够带领企业进行下一轮的升级或者转型。而人才流失一直是企业难以之痛，员工的离开提及最多的原因除了钱就是人，很多员工因企业而来，因领导而走。林林总总的问题和难题都在提醒着我们，我们正在迈向一个领导力缺乏更为严重的时代。

企业的成功往往不是靠一个无所不能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合，并最终形成完整的体系与循环。中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体系，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争领导人才的培养需要时间与历炼，这是一段艰难的旅程，有志者应有耐心和作长期磨练的准备。因此我推荐诺埃尔.帝奇《领导力循环》，让我们一起踏上打造卓越领导力之旅。

输血还是造血——如何解决领导力缺失的难题？
 

企业的命运 80%把握在公司中 20%的人手中。由于埋在国人心底深处权力意识作祟，中国人只要是主管，不管大小，都叫喜欢别人叫领导，听的人也许很高兴，但说的人不无讽刺的味道。企业谈到领导力培训时，也会很直接的反应：“我们不要培养领导，我们要培训执行。”过去被很多企业家青睐和推崇的执行力其实就是一个伪概念，其实不就是对于领导力杀鸡取卵式的肢解，这说明了企业家对领导者与领导力存在着很大的误解。

在信息时代往往需要企业不仅要强而大，更需要快而活，真正的赢家必定是强大、快速而聪明的，企业既要保持快速发展，更需要高速转型，一不小心企业可能会万劫不复。生活在这危机四伏的境遇下，任何苍白无力的吹捧无疑是饮鸠止渴的短命行为。企业更需要有远见的领导者，这需要他们才智过人、勇敢无畏、诚信可信，可不幸的是这样的领导者在企业里凤毛麟角。

优秀的领导者太少了，企业没有培养出足够多、足够优秀的各级领导者。解决企业领导力缺失的难题，很多时候企业领导力培养往往想走捷径，卓越的领导力不是靠移植和复制就可以完成的，无论是万科“海盗计划”还是阿里巴巴的空降兵，最终还是尘归尘土归土以失败而告终。因此企业领导力绝对不是靠“输血”来完成，最终解决办法还是要靠企业自身的造血功能。

诺埃尔.帝奇认为：任何一个公共机构或企业组织所取得的成功，都是因为在组织的每个层面上有尽可能多的领袖人物；培养下一代接班人是现任领导人义不容辞的责任。因此建立领导力培养系统迫在眉睫，如果不建立培养各级领导者的领导型组织，则意味着企业将透支组织的未来，最终走向毁灭。如何保证企业组织健康、稳定有序发展，那么就让我们看看《领导力循环》开出的药方吧！

我有一个梦想——可喻之义的传承
 

对于领导者来讲，当踏上管理这条道路的那一刻，便开始了漫长而无止境的领导力的修炼道路，我们应该不断的学习，不断实践，认识自己，认识世界。学习真的是一种信仰。学习是一种积极的思考，处处留心皆学问。透过小事去学习、思考、醒悟或许能把自己、把世界认识的更为清楚。

一个好的领导要在两个重要的动机上取得平衡：第一个是达成他们的愿景。所有的领导者在他们的心里都有一个梦，一个希望都能实现的愿景。第二个动机是，希望看到别人成功。伟大的领导者不会利用人来赢得成功，他们会带领着团队一起走向成功。如果那是你真正的动机，你就会成为别人想要追随的领导者。例如NBA最优秀的球员乔丹、伯德，他们伟大之处不是在于自己多么优秀，而是在于让身边的队友变得更优秀。

如何让团队中的成员更有优秀——使众人行？在《领导力循环》中浓墨重彩提及就是“可喻之义”，提炼可喻之义是领导者的基本工作，这是一个反省、提炼、尝试和修改的反复循环过程。他人的反馈有助于领导者调整和提高，但是前提是领导者自己提炼出可喻之义。拥有坚强的意志力来面对现实：你的基本信念是什么？都有哪些？行业环境如何？公司准备得怎么样？拟定一个有说服力的愿景：目标是什么？如何才能达到？要把公司的愿景讲得生动活泼而又激动人心。若埃尔.迪奇归纳出了三种经理人常用的故事类型。第一类故事是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，将全体员工或者是听众的心凝聚在一起；第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、解释企业在未来要做些什么，以及企业要怎么样走向未来。前两类故事有利于凝聚企业员工情感，传播企业文化，最后一类故事有利于激发员工热情，促使其为实现理想而行动起来。

传达可喻之义不能一蹴而就，它是一个连续、重复和互动的过程：提出构想和假设，经过充分验证，然后加以修正。1988年，当韦尔奇发现价值观的教导还没有深入人心时，他感到很失望。于是，他为公司的领导者们写下一系列的教导便条，来阐述自己对于价值观的可喻之义，从而促成了价值观在通用电气的形成。在这里，自律和写作都很重要。这只是一个缩影，韦尔奇几十年如一日地坚持这样做，直到他光荣退休为止。

中国企业里最缺失就是领导者的可喻之义的传承，经常会遇到鸟兽不同语的窘境，很多时候领导在上面讲的是激情澎湃，而下面的人却至若惘然。往往领导会认为企业战略、愿景都是领导者的事情，企业员工只需要干活就可以了，这使得企业陷入了命令、服从的恶性非教导循环，往往会触碰到知识消亡、人心涣散的礁石。某知名软件企业的人力资源总监认为有的员工是从事事务性工作的，由此可见领导力的缺失的严重性。领导力是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的设想、指导而行动的能力。因此，中国领导者要赶紧从拍脑门的泥沼中挣脱出来，学会教导和学习，建立起知识创造、知识整合的良性教导循环，学会主动学会讲故事，积极传达可喻之义。在这里奉劝领导者光喊口号是不行的，还要有号召力，聪明的领导人会把员工变成公司远景的一部分，激励员工紧紧跟随。

言传身教，知行合一——建立良性教导循环
 

领导力应被视为一种能力，而且这种能力是可以培养的。将这种领导力用领导循环(Leadership Cycle)来表达，也是相对于管理循环(Managerial Cycle)PDCA来说。领导循环是指主管要运用四种能力：愿景描绘(Scenario Description)、带动变革(Inspiring Change)、强化团队热诚(Enhance a hot Group)、形成行动计划(Planning) 。

结合丹尼尔森组织文化模型，我们来理解领导力循环，维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感，形成行动计划；维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同，强化团队热诚；维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力，带动变革；维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向，愿景描绘。

领导力循环是一个开放而完整的系统，一元复始如同中国文化太极，阴与阳二极，相生相克。两极生八卦，代表了以内部关注为主的员工股东，以外部关注为代表的客户与社区，以稳定性为代表的流程与体系，以创新性为代表的市场和趋势。最终为公司愿景、核心价值、团队协作、能力发展、授权、客户服务、组织成长、战略等所构成的领导力循环。

如何通过领导力循环提升领导力呢？众多跨国公司的经验表明: 理念与知识培训能在领导力提升中起到10%的作用；他人的经验传授与辅导可以起到20%的作用； 而亲身实践所起的作用则会占到70%。可见, 单纯的学习,单纯的实践, 或是没有实现有机结合的学习加实践, 都不能造就卓 越的领导力,“知行合一”是领导力提升的不二法门。因此建立期良性的教导循环，不是自上而下填鸭式的灌输，更不是把责任推给外部咨询机构的移植和复制，更不是干巴巴的纸上谈兵，教导要与实际环境相结合，激发学习者的兴趣，才能真正学以致用。

知识有待创造，也需要广为教导。领导者必须建立一个兼具学习与教导功能的组织。良性教导循环的主要精神，是由领导人身兼良师，提出理念，清楚界定公司的理念与价值，凭着感召力与胆识，亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后，摇身一变成为教师，与领导人分享他们的知识和见解。好的领导人教导，伟大的领导人学习。教学相长，正是领导人带领公司制胜的秘诀。

最后，让我们谨记诺埃尔.帝奇的告诫：一个卓越的公司，不仅是在最高阶级拥有卓越的领导人，还是在所有阶级，都拥有卓越的领导人才。公司要鼓励并培育领导人才，使得他们在不同阶段、在各个角落都能得到提升，增强其主人翁意识和自豪感。中国企业领导者，学习经营智力资本是他们的必修之课，只有打造学习型组织，企业才能在激烈竞争中生存下来。