编者按：

企业增长放慢，表现出来的病有很多种，但是最大的病几乎无一例外——傲慢了，不以客户为中心了。本文作者参与几十家企业深度改革，试图谈谈现象背后的本质及其增长规律。

企业业务问题：品牌+营销+产品+供应

根据我们过去的实践，一个企业不增长，主要是客户不想购买它的产品或订单变少，背后原因主要是业务出现了问题。

其实，关于业务问题，中国大多数企业都或多或少表现在品牌、营销、产品、供应这四大方面。所以，在这里，有个公式可以概括：企业业务问题：品牌+营销+产品+供应。

    第一，是品牌问题。

我们看到一个现象，中国的品牌，很少有客户想购买。比如，中国某些公司的电动车已经开到消费者的家门口，但也很少有人奔着这个品牌去购买。但是消费者一看到苹果，就想买。这其实就是品牌的拉力。

此外，品牌对应的还有一个力——“花更高的价钱去购买”。比如，你愿意用同样的价格购买星巴克和瑞幸吗？No。对于星巴克，你愿意用更高的价格去买。但对于瑞幸，通常不会。

这两个问题，也是中国品牌共性的问题。对于品牌来说，一个是消费者愿买；第二个，消费者愿高价买。消费者不愿意高价买，企业就没有钱去投研发，这样就会永远处在一个恶性循环中。

现在很多企业，连“愿买”的问题都没解决，人们最后买的只是产品的功能，而没有购买品牌。

    第二，是营销问题。

营销存在的问题主要体现在触达点不够。

我们看到一些成功企业的案例，他们的营销渠道布局都足够地广、足够地深。比如，公牛能够成功，其中原因之一，是因为它开了100万家门店；华为汽车一上来高端体验店5000家以上，覆盖了中国的每一个重要城市，和宝马、奔驰、特斯拉、造车新势力不在一个量级。

但很多企业触达点不够，做不到这一点。究其原因，没有底层逻辑。例如，我们前些天了解到，某服装企业为了完成KPI，居然在一个没有人的地方开店。在没人的地方开店，迎接它的只能是亏损。

另外一点，就是搞不定客户。不管是2B的企业，还是2C的企业，都缺乏真正拿下客户“最佳打法”流程的固化。我们所讲的LTC（L2C，Leads To Cash，是从线索到现金的企业运营管理思想），在华为说白了就是最佳实践的固化，客户关系也好，其他也好，其实就是把搞定客户的一套标准打法在全国进行推广和复制。

这一点我们很多企业也没有搞定，所以拿不到订单。而拿不到订单，这个组织就没有前途。

    第三，是产品问题。

关于产品，一个非常显性的问题就是同质化，你的产品跟别人的产品没什么区别。而同质化往往会把企业拖死在战场上。

我们已经看到，一些企业将会在下一代获得伟大的胜利，是因为它已经研发出符合客户需求的下一代产品，并且这些产品被客户认可接受。

是什么产品？——成套解决方案。一个企业在行业里之所以领先，核心的秘密之一：产品领先同行一代，并且正在打造下一代，并把它们变成一整套解决方案，满足人们的需求。

另外一个问题就是质量问题。我们去调研一个电动车品牌，客户购买它的原因是因为消费者认为它在行业里面的质量比较好，所以选择购买。但这个公司流失的客户和客户没有持续购买的原因，竟然也是因为质量。

其实，中国还有大量的企业对质量没有敬畏心。一些质量问题，很多老板没有看见，没有正视，而恰恰是这些问题把企业拖在原地不增长。

    第四，是供应问题。

供应的第一个问题，是没有生态联盟。缺生态联盟，就是我跟供应商在一起的时候，从来都没有想过把供应商变成自己的核心竞争力，只是谈价格，用一道线把双方划分得清清楚楚，划定了“我是甲方，你是乙方”。

但我们都知道，在西方， Windows和Intel的联合，是超级无敌强的前后方联合，并实现双方共赢。如果你没有对供应商进行有效的协作、要求和管理，那么供应商质量的不可靠，最终会导致你的产品不可靠。典型后果之一就是断货。

例如，有一家企业告诉我，第一季度他们卖了80万台产品，对比去年增长了一倍，非常高兴，但是又很伤心。因为他第一季度原本可以卖120万台，但当时供应链的供货不足，原因就是上游的产能供应商不相信他，没有跟他形成联盟关系，同时还在给别的供应商供货。所以供货少了40万台，又被拉回了战场，造成了断货。

还有一个就是交付不及时。有一家企业之所以请我们过去，就是因为拿了很多订单，而拿的订单越多，被骂得越惨。因为销售承诺的订单，永远交付不了。

供应链的问题，不是指“供应链部门”的问题，而是整个供应链，从销售到最终的端到端拉通的问题。这些都是管理难题，必须运用超人的努力、智慧和勤奋，才能驱动集体去行动和解决，而不是靠某一个人的能力，也不是请某一个品牌的、营销的、产品的、供应链的总裁过来，就能改变的。

由此可见，业务流程能力是客户可以感知到的能力，产品够不够好，服务够不够优，品牌够不够体面，销售够不够值得信赖，供应链够不够稳定高效。这些能力都可以直接或间接影响到企业的增长。

企业业务问题的根因：缺乏谦虚开放的学习型组织

虽然每个企业都强调它的特殊性，但为什么企业的问题基本上都集中表现在品牌、产品、营销和供应上？大家一定要清楚：“为什么现状是这样？为什么这些问题都很像？”。

根本的原因是：过去这些企业都是踩在时代的红利上跑起来的。但不要以为自己做到第一就很优秀，我们也曾去到一些头部企业，却惊讶地发现：他们的品牌没有品牌管理委员会，没有品牌的流程；他们的研发，是我们所谓1.0版本的研发，有大量的浪费，大量设计能力的缺失，以至于人员走了，能力就丢失了……

这居然跟我在《我在通用汽车的岁月》看到的一百年前的企业一样。好似只要是企业，走到这一步，这些问题就不会天然得到答案。确实，管理是一门学问，没有学过，没有系统性地变革过，凭天生的能力不可能跨越管理上的问题。

怎么系统地学习呢？

我们都知道，学习是反人性的。当把手机给你的时候，你肯定大多时间在刷抖音，看朋友圈或者聊天。当一个人独处时，大多数时候也不是在学习。如果你有追求，可能会拿着一本书看，但是不要指望这种东西就会使你有所进步，你必须进行系统的学习，才能获得持续有效增长。但学习是反人性的，所以我们就要“拉回人性”。

如果一个企业没有解决好组织学习的问题，没有解决好大家勤奋的“我想学习”的问题，将永远没有希望。

    所以，业务的问题都是表象，本质是缺一个谦虚开放的组织，以及持续学习。

当然，除了缺乏谦虚开放的学习型组织，还缺乏以下两个方面：

    一是缺乏对未来的战略构想，以及实现这个战略构想的路径。

    二是缺乏良好的机会分配机制和激励分配机制，也就是长期激励和短期激励的分配机制，所以无法激发组织活力，选择正确的人。

我们有个很典型的客户，某一物流公司，它永远在用我们老师讲的“术”，无论哪个级别的员工，总是在问一些细枝末节的小问题，而忘记了一个企业真正要改变的是它的战略想象力，是它整个组织变革的大方向。可以说，是在舍本逐末。

如果你问一个总裁级干部，或者问任正非先生：“IPD的子流程中的某个模块是什么东西？”。任总肯定回答不上来，但任总可以告诉你：“你走错方向了”。此话价值无穷，这就是本质差别。

企业高增长，有正确的路径与节奏

其实，企业实现高增长，是有正确的路径与节奏的：
    一是，企业高管谦虚开放、形成上下共识；
    二是，掌握一套先进的方法论；
    三是，深度变革。
这三个路径与节奏看似很简单，但很多企业却很容易犯错。

比如，某一物流公司的PMO告诉我，他们曾经花了将近10亿人民币请咨询公司，做过所有咨询，但依旧没有解决问题。为什么呢？

因为业务的变革从来都是靠组织学习，而不是一天、两天的学习，需要企业高管有谦虚的态度，以及高度的共识；需要组织拿着一个标杆和自己的实践，由业务高管带着大家不停的学习、进步和颁奖，掌握方法论；需要进行深度变革，如此持续很多年，才会生长出先进的管理方法论。

近日，华为公司在做ISC+变革的颁奖，由郭平亲自颁奖，这个变革已经启动10年了。我们可以看到两个重点：
第一，业务高管极度重视；
第二，整个组织集体学习变革。
所以，华为根本不担心，竞争对手现在去抄他学他，没有三五年，根本不可能掌握。
并且，它是组织性学习，它完全有底气说：“你别以为挖了我一个人，就能够掌握我”。

其实，在我们与众多华为人打交道的过程中发现，他们跟我们没什么区别，也是普通的人，但是当他们组合在一起的时候，那种力量就非常之强大。他们的语言高度一致，都会告诉你，华为曾经向IBM学过BLM，又充满着活力，改造了BLM。所以，最后是这套方法论、流程、体系把这群人黏合在一起，战无不胜。

我们把这一套理念和体系，称作为2.0时代的作战武器。而我们的增长模式2.0训战，首先能完成高管的共识。第二，它让这一帮子高管真正谦虚、开放地接纳先进的管理体系。第三，客户会对乔诺、对乔诺的价值观，有完整的认识。

我们也很开心地看到越来越多的行业头部企业，选择了相信这套机制，并纷纷加入。比如2020年一些企业，如雅迪科技、TCL华星、TCL电子，方太集团等，在我们的辅导下，通过增长模式2.0训战，也找到增长的路径，达成共识，实现逆势高增长，远远跑赢了大势。

一个企业只要还在谦虚，就能增长

其实，很多客户与我们的合作都是从论坛和训战班开始的，但有些企业是不同的。比如，某公司Z总没有带着高管团队先从论坛和训战班开始，他有一点点着急，直接从我们的IPD开始。从IPD开始，也不是不可以，前提是这个企业跟华为一样，在早些年就已经很清楚它增长的路径在哪里，知道增长的方法，也很清楚企业的活力没有问题。

今天中国的很多公司表现出来的问题，大多是品牌、营销、产品、供应这些战术和业务的问题。而这些问题背后，其实也是动力的问题。

我们发现，凡是没有“把自己的屁股削掉”的团队，辅导效果打三折；老板没有谦虚地带着团队来参加研讨的，效果会再打三折。

我们有一位专家讲的话很经典：“一个企业，只要还在谦虚，就能增长。”

而我们的增长模式2.0训战，看起来不解决这些问题，但本质上解决这些问题的底层逻辑。如果把这些问题解决了，你就是一个小华为，具有非常强大的开发能力和学习能力，这也是一个企业增长的锚点。

此外，客户在逃离自己的主场，来到我们构建的这个场，参加我们的增长模式2.0训战后，业务似乎都获得了有效增长。所以，我们企业的高管要“走出来”。

而我们构建的这个场是被系统化设计过的，每一个视频、每一种主持的话术、每一个角色，每一段音乐都是设计过的，而且我们正在进一步地设计它。

其中，我们设计的BLM2.0，与华为IBM有一定的区别，更是不同于常规的BLM理论，是跨多领域实践迭代升级的2.0版本：

    第一，这套方法论帮助华为的无线产品线，从2008年的亏损到一举成为世界第一的活生生的案例。里面融入了华为的使命价值观和战略领导力，内涵不一样。模型是华为从IBM承接过来的，但真正将其装入了华为无线的成功案例。后来余承东用这套方法论在欧洲市场又取得了巨大的胜利。这里面的内涵解读是完全不一样的。从市场洞察、战略意图、业务设计到创新焦点，帮助华为手机从2016到2019年成为世界前茅，这套方法论，有非常成功实践成功过的方法论。
 
    第二，这里每一个模块，我们乔诺和专家通过简化的版本，在百亿级企业，到百人级别以下的经销商实战辅导中都取得过成功，在YD，FT，TPN都践行过且成功了。
 
    第三，这套是在华为内部以及从华为带出来后，都打过胜仗的2.0方法论，连哈佛商学院都在研究华为的这个CASE。因为华为不仅用它长大了，而且能力还变强了，被美国从2018年开始打压至今还活着，还增长。所以，这是一套既能帮助企业实现业绩、能力成长，组织活力还不断激发增强的方法论。

    第四、这个奇迹不仅仅是在华为能上演，在海外也能成功，哈佛就在研究，像阿斯利康（全球领先的制药公司）就在学华为。这样的案例发生在中国，“土包子团队”打成世界第一的经典案例，换句话说，任何一个中国企业都可以复制，只要企业家足够有决心和行动……

所以，我们希望通过两天一夜，让大家不仅接收到这些信息，也带着高管一起通过一些工具模板流程来重新共识我们的方向，甚至输出一套属于我们自己的方法和方案。这样你会发现高管在离开自己的主场，消掉自己的屁股后，跑到我们精心设计和打造场里面，他将会变得更加谦虚，更加开放，以及学习的吸收效果会更好。

在过去不管是雅迪、方太、立邦、TCL、华星光电，还是太平鸟等等这些企业取得一定的变革成功，几乎都是从这样的路径开始，最终实现了从绿皮火车式企业（增长模式1.0）到动车组式企业（增长模式2.0）的转变，由老板单核驱动增长到N个商业领袖共同驱动增长。

我们希望企业核心高管是在最谦虚和开放的态度之下学习，这种隐形的力量，也是变革成功非常关键的要素之一。而我们最终的愿景和使命就是，让有追求的企业实现长期有效增长，成就下一个行业领导者。

来源：乔诺之声；撰文：马克，乔诺创始合伙人