一则故事：关于战略，先讲个红军长征的故事。
红军直到遵义会议前，并没有确定“北上抗日”的方针，开始想建设湘西根据地，后来又准备建立川南黔北根据地，但因为受到了川军和滇军的夹击，被迫四渡赤水，在夹缝里求生存。中央红军和张国焘的四方面军会合以后，在哪里建立根据地的问题上，出现了争议。张国焘希望在川西北的藏区建立根据地，毛泽东等多数人则主张北上，建立陕甘根据地。其实中央当时还不知道陕北有个刘志丹，毛泽东等人的考虑是：共产党要想发展，就必须得到民众的拥护，要得到民众的拥护就必抗日救国，就必须贴近抗日前线，不发动群众，不为老百姓办事，共产党怎么发展？老百姓怎么会拥护？而张国焘则想在荒凉的川西北藏区先安定下来。红军北上还有一个重要的目的，打通与外蒙的联系，取得苏联的援助。最终红一方面军在毛泽东的带领下走了一次雪山，过了一次草地，而张国焘犹豫不决，走了三次草地，与中央闹决裂，折腾了大半年，回来又回去，吃了很大的苦头。毛泽东在总结长征的时候说：方向路线是至关重要的，方向路线对了头，没有人可以有人，没有枪可以有枪，如果方向路线错误了，你有再大的力量也会失败。
人与人的高低差在哪里？很简单，就是战略。商场如战场，企业与企业之间的根本差异，也是如此。
什么是战略？
关于战略，说法与调侃不少：
战略就是取舍；
Less is more；
成功了就是战略，不成功就是狗屁；
不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰；
在战略上,最漫长的迂回道路,常常又是达到目的的最短途径
……
至少简洁明了，让人觉得战略还能玩一玩。认真品味，虽然以上的说法并没有什么错，但其实都是从某个角度做的放大描述，横看成岭侧成峰，并不能作为一个对战略的完整准确描述，我觉得对战略的一个比较完整的解释是：
所谓战略，就是作为一个有追求的企业，面对错综复杂的各种不确定性和挑战，在内外部资源有限的情况下，明确中长远发展方向与目标意图，选择达成关键路径，设计关键策略模式，是基于胜利所进行的顶层设计。
解读企业战略
有追求是前提：
如果根本不想做改变，过一天算一天，或当前的生存问题都没有解决，这种情况下大谈战略，其实是在浪费时间，要么是无用功，要么就是奢侈品。所以，对初创企业而言，也不建议花太多时间谈战略，先努力把商业模式跑通吧。
面对风险、机会、挑战、不确定性：
如果内外环境没有大的变化，方向也基本正确，那就老老实实干吧，努力提高质量，降低成本，加快响应，持续提升产品竞争力与客户满意度，只要有战略耐性，一定有机会赶上去，空谈误国，实干兴邦啊
资源是有限的：
无资源限制，要啥有啥，或资源根本不按照市场配置的，就不必折腾战略了，反正想干啥就干啥，都各取所需了，还需要奋斗吗？
面对的是中长远目标：
有人把计划和战略的概念混在一起，虽然有相似性，但还是有区别的。
制定的是关键业务策略与模式：
战略抓大方向，抓宏观关键环节，执行则需要看护好细节具体策略措施，这也是为什么说“方向大致正确，组织要充满活力”，战略基本清晰后，具体的策略措施很可能是灵活机动的，这就必须要通过有活力的组织与人员来动态调整。
一切为了胜利：
战略不是杂耍，不需要动作多么好看，过程多么优雅。航空母舰装饰成五星宾馆，也增加不了战斗力。战略好不好，最终还是结果说了算。
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究竟要选择什么战略方法？
战略学派和当年的武林门派一样，门户不少，各有拥趸，且各不退让。搞学术的人的一大优势，就是骂人不带脏字，其实撕逼水平不一定比凡人差。为此，明茨伯格还专门写了一本书，将战略分为了十大学派，设计派、计划派、定位派、认知派、学习派、权力派、架构派……有讲整体的，也有讲具体的；有倾向于科学的，也有倾向于艺术的，当然，也有打包和稀泥的，反正我的学派综合了你们所有的优势。
公说公有理，婆说婆有理。撇开结果谈过程，谈方法，根本没法扯清。这也是为什么销售的管理可以比研发的管理更加简单直接，反正结果就在那，就算是运气问题，你也得认，人生本来就不是一个公平的竞技场。 南拳北拳少林拳，能够赢的就是好拳。
所以，我还是比较欣赏彼得德鲁克的名言：管理不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。
战略道路千万条，干成结果第一条。
战略在管理体系中的位置
为了说清楚战略规划的地位，我们先从管理体系讲起。
人在管理体系里面当然是核心位置。但从做事的角度而言，管理体系需要回答几个问题：
愿景与使命目标：
看起来很虚，其实是个很重要的话题。就像人有时候思考，我为什么要活着一样，这个问题如果没有想通，人员的激情与动力就会存在很大的问题。企业同样如此，需要找一个为什么要存在的理由。
员工加入公司，起初可能是因为薪水，但加入之后，能够吸引他长期奋斗的，往往是企业的远大前景与目标，任正非当年的华为要“三分天下占其一”，马云的“企业要存活101年”，都是对愿景的一个通俗的描述。
记得当年共产党一句“打土豪，分田地”，吸引了多少人浴血奋战。拥有一个道德的制高点，对人员的激情与动力感召是及其巨大的。
愿景使命，回答的是WHY的问题。
战略：
如果天天讲愿景与使命，只讲不干，那就真的是画饼忽悠了。怎么干？战略方向必须定义出来，战略制定后要解码执行下去。如果没有战略，老板讲老板的，员工做员工的，很显然就出现了脱节。
所以，战略解决的是愿景与实际的衔接问题，明确要做什么东西，回答的是WHAT的问题
组织、流程与IT：
战略决定了做什么业务方向，也就决定了需要有什么流程来承载，而流程需要什么样的角色又直接决定了需要建立什么组织来集聚能力，成熟流程又可以通过IT来固化，以及提升运作效率。
很显然，组织、流程以及IT是战略得以实现的重要支撑基础，解决的是谁来做以及怎么做的问题，也就是WHO与HOW的问题。
所以，基本可以有个结论，在企业管理体系里面，战略是承上启下的核心环节。没有可行的战略，领导层只能画饼，而员工层面，也很容易碌碌而无为了。
有人可能会说，你看某某企业，也没有什么明面上的战略，发展得还不是好好的，其实战略不一定是写出来的东西，只要策划在心中，只要实际是那样做的，无论是否写出来，但是，战略就在那里。当然，我也相信，如果整理出来，让大家都清晰地理解，并对齐执行，谁能说他们不会获得更好的结果呢？
战略制定的关键活动：
战略方法千万种，但归结下来，其主要构成要素在BLM模型中已经做了很清晰的描述。BLM为什么有名，就在于其结构化、系统化以及简洁化。其实，在BLM形成之前，战略规划也做了一大把，很多规划做得也相当不错，但是，怎么做规划缺少一个标准统一的说法，BLM定义出来后，谈论规划就有了统一的语言，上下左右对齐就很容易了。
关于BLM的解释，就不多费口舌了，实在是汗牛充栋，BLM那个已经烂街的框图也就不列出了，本处还是把独家秘笈宝图直接奉上吧，这个图基本上把关键活动，以及主要的活动时序依赖关系等做了明确，只要看懂了这张图，并理解了背后的基本活动，那制定战略的水平应该可以算基本入门了。当然，如果要深入了解，欢迎和我们联系。
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