来源：价值中国   作者：包政

　　只有当我们明确如何摆脱过去的时候，我们才能知道如何腾出资源走向未来。否则我们的选择与安排，就会似是而非，不得要领。

　　宝洁与沃尔玛那样的关系

　　中国家电业的历史，是从引进产品及其生产线开始的，并且是从后道工序组装开始的。

　　美的成功，早期在于第一代领导人，能够致力于引进、消化、吸收日本的生产技术基础。后期在于第二代领导人，能够致力于经营与管理体系的建设，确立起强大的约束和激励机制。尤其在商务活动领域，能够建立起有组织的分销与零售网络体系，所谓深度分销方式，俗称“网络为王、决胜终端”。

　　现如今，传统渠道和零售网络体系已经失效，家电企业及其品牌主导市场的时代已经结束。对美的这样的家电企业大佬来说，走向未来的方向实际上早就已经确定，早在苏宁、国美、大中、永乐等大型商业零售连锁企业崛起的时候已经确定。要么进一步降低销售重心，把商务活动领域的触角延伸到消费领域，与消费者建立直接的联系；要么与现代大型网络零售商结盟，结成新型的工商一体化关系体系，共同携手，走进消费者的生活方式，走进需求链。至少应该结成像宝洁与沃尔玛那样的关系，或者可乐与麦当劳那样的关系。

　　很遗憾，家电业“传统大叔”没有意识到这个问题，等到京东与阿里这样的公司崛起的时候，等到移动互联网时代兴起的时候，传统家电企业已经没有别的选择，必须借助于互联网的手段，尤其是移动互联网的手段，走进消费者的生活方式，从产业供应链走向顾客需求链，用我们的概念就是，从深度分销方式转向社区商务方式。否则，大规模的产能和产量，将成为压垮乃至摧毁自身的力量。

　　深化消费者的数字化生存方式

　　战略不是平铺直叙、四平八稳的事情，战略应该是一种逻辑思维。逻辑上讲不通的事情，实践一定走不通。有逻辑的事情未必走得通，没有逻辑的事情一定走不通。这在《大学》中已经讲清楚了：物有本末，事有终始，知所先后则近道矣。

　　成为一家互联网公司

　　如果美的能摆脱过去，能够从业绩导向转向战略导向；如果互联网已经成为一个动摇家电产业结构的因素，那么美的战略的逻辑起点就应该是：构建与消费者的一体化关系体系，努力去深化消费者的数字化生存方式。互联网给了我们一次机会，使传统企业可以直接与最终消费者，建立规模化的供求一体化关系体系。

　　传统企业可以在深化消费者数字化生存过程中，利用自己的资源、人才、技术、知识、关系和条件，直接为消费者的生活方式做贡献，从而使需求转化为产品，产品转化为货币，变得更加直接、容易和有效。过去，美的通过与经销商、零售门店结成一体化的关系体系，获得了竞争优势；未来，美的同样有机会，通过与消费者结成一体化关系体系，获得新生。然而这种直接的供求一体化关系，是建立在互联网及其IT技术基础上的。这意味着美的必须成为一家互联网公司，比如海尔现在做的事情，其中就有与易道合作，构建“海易出行”平台，构建基于移动互联网的出行资源平台。

　　通过主动深化消费者的数字化生存方式，来构建与消费者的直接联系，走进需求链，走进消费者的生活方式，而不是作为传统渠道的一种补充，利用现在的互联网平台或电商平台，来提高自有产品的销售业绩。

　　把用户圈起来

　　对美的这样的企业来说，互联网转型不能首先考虑如何把自己的产品卖出去，如何卖到更多更远的地方去，而是要首先考虑用户的生活方式，也就是生活场景中的需求。首先要考虑的是如何把用户大规模地集聚起来，用互联网的方式把他们集聚起来，或者说把有共同生活方式、生活理念和生活态度的用户圈起来。海尔打造“海易出行资源平台”的目的，不是为了做一笔生意，而是为了把用户圈起来，通过互联网方式，把把消费者连接起来，构建一个具有商务的社区。至于这个社区能不能卖海尔的家电产品，这不重要。重要的是，有没有人、有没有规模化的人群愿意上你的互联网平台，跟你建立联系，甚至有没有人愿意就一个重要的话题或生活中的某个场景跟你互动。否则，你压根就进不了互联网时代。

　　互联网企业的本质特征在于懂得构建社区，构建供求一体化的关系体系。

　　在这方面海尔做得非常坚决，不惜自废武功，向互联网迈进。可谓，把自己的产能和产量，连同自己的组织和管理体系，以及零售门店网络，统统都放下，一心一意推动企业及其相关利益者，走进消费者的生活方式及其场景，寻找“圈消费者”的机会和方式方法，并确信圈地、圈钱、圈人才的时代已经结束。只要圈住了消费者或用户，企业就有机会，与他们深入的交流，就能形成一个一个的话题，就能遵循消费者的共同意愿，提供支持和帮助。按照等价交换的社会原则，企业就有了商品和服务的生意。这就是“社区商务方式”。换言之，通过社区交流，建立商务关系。届时，企业与社区消费者的关系就改变了。企业将站在消费者主权的立场上，围绕着消费者生活方式，包括生活体验和生活追求，提供帮助和支持，既包括提供自有产品、自有技术和自有服务，还包括第三方技木、第三方产品和第三方服务，所谓跨界。届时，制造企业更像是一个采购员，而不是一个推销者；更像一个商业企业，而不像一个生产企业。如果传统企业不能完成这种转变，它迟早成为一个被整合者，成为一个单纯的产品生产者。

　　一般企业很少具有海尔那样的勇气走向未来。因此，建议美的单独成立一家具有互联网思维的公司，借用各种社会的力量和可能的机会，用互联网的手段去连接消费者，去构建规模化的消费社区，并放下现有的产销量指标的要求，按照消费者的需求，构建供求一体化的关系体系。链家地产的做法是值得学习的，单独成立“链家网”去履行走向未来的使命。

　　其实有比这更简单的方式，就是依靠资本的手段，收购一家互联网公司，并依靠资本的力量约束和激励被收购的公司，按社区商务方式的要求，构建并深化供求一体化关系体系。这很像1950年三井财团帮助丰田公司重建的情景。单独建立丰田汽车销售公司，原来的丰田公司，改为丰田汽车制造公司，依靠汽车销售公司的努力，引领整个丰田公司走向未来。这样做的另一个好处就是，让资本市场跟着产业的思路走，支持产业向互联网转变。而不是相反，在需求链的表层上，做击鼓传花的资本游戏。

　　只要美的成功的迈开这一步，走向未来互联网时代的大门就打开了。