来源：价值中国   作者：丁兴良

差距一：性格决定成败-一切源于德国人的性格。
 
　　借鉴：“工作是工作，酒是酒”让德国制造成了“经久不衰”的代名词。
 
　　中国制造和德国制造：只是一字只差？
 
　　这源于其对标准的狂热追求。德国大概是世界上标准最多的国家，著名的国际ISO标准就是参考有近百年历史的德国工业体系标准设立的。光滑度、瑕疵点、环保要求等形形色色的标准无不表现出特有的德式严谨，伴随标准而来的各种精密测量仪器，如扳手，更是德国造车工人必备的工具。
 
　　一个剖析德国人性格的经典案例
 
　　一个日本人、一个德国人和一个中国人在展览会上见到一种稀罕的鱼，日本人问：“请问，这种鱼可以在日本繁殖吗？繁殖它需要什么条件？成本贵吗？”德国人问：“这种鱼在动物学上属于哪一类？它的学名和俗名各是什么？”中国人问：“这种鱼好吃吗？是清蒸好呢，还是红烧更好吃？”
 
　　这个小故事从一个侧面反映出几个民族的性格特点，日本人的问题活生生地展现了其敏锐的经济眼光，而德国人感兴趣的是事物的本质，虽然有点儿僵硬的学究气。中国人的问题显然更务实。
 
　　差距二：“零缺陷”的完美距离
 
　　中国制造借鉴点：需建立一套有特点的质量改进体系，注重预防、过程控制，通过改进和优化工艺，减少产生缺陷的可能性。
 
　　“德国制造”最推崇质量持续改进（QC），他们建立了一套很有特点的质量改进体系，注重预防、过程控制，通过改进和优化工艺，减少产生缺陷的可能性。
 
　　持续改进涉及到全体员工、所有产品、过程、流程和服务。在改进中，大众公司注重与配套厂商保持着紧密的合作关系，使配套厂商也积极地参与到改进工作中来。
 
　　案例：德国“大众”与“奔驰”的“零缺陷”
 
　　“质量是设计、制造出来的，不是检验出来的，这是上海大众追求全过程零缺陷的质量原则。”上海大众公司技术专家葛然说，“如果能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错的话，就可以实现零缺陷的目标。”
 
　　“产品奥地特”（以顾客立场检验质量的控制系统）是上海大众的另一项重要的质量管理指标。葛然说，经过专业培训的审核员，依照德国大众的标准和要求，以一名挑剔顾客的眼光对上海大众生产的产品进行评价，对每个被发现的缺陷根据严重程度用数值来衡量。每年，上海大众都会制定各个车型和发动机的“奥地特”目标，并根据目标建立相应的改进计划。
 
　　奔驰汽车实现“零缺陷”的一个有效途径就是尽可能详细地完善每个环节和部件的标准。以电子系统为例，“一辆装备齐全的奔驰汽车可能就有五六十个控制单元，这些单元在交互协同工作的状态下则大概会产生2000个电子接触点。”奔驰公司柯德斯说。
 
　　奔驰公司电气电子系统部门的相关负责人斯逖芬?沃夫斯说，“传统认为软件不可能没有错的观念是错的。如果把所有基本电子器件的标准综合起来考核，涉及到的所有部件都将会有保障，无论是操作系统，还是通信工具或其他界面。”
 
　　从这个思路出发，可以为奔驰汽车制定出多种标准化的解决方案。“现在，这样的主动标准化工作从项目一开始就着手进行。不仅能够提高可靠性，而且足够明确的要求也让供应商得以大规模生产配件，降低成本。”斯逖芬?沃夫斯说。
 
　　差距三：煮一枚鸡蛋也要用量具精确衡量水的重量
 
　　中国制造借鉴点：制定清晰的目标。尽量事前花时间去反复验证新产品的品质和设计科学，而不是在行动之后，焦头烂额地处理各种意想不到的问题。
 
　　德国人凡事都必须有周密的计划，以善于安排、崇尚理性、遵守纪律、服从命令、讲究精确而闻名于世。据说在德国，家庭主妇煮一枚鸡蛋也要用量具精确衡量水的重量，下面条同样要用天平秤面条的分量。在德国，家里和办公室一样，都会收拾得井井有条。如果说一个德国人是哲学家的话，那么你在街上看见三个德国人聚集在一起，肯定是在举行某种形式的集体活动了。
 
　　德国企业人的规划
 
　　30岁前成为优秀的经理人，培养一支优秀的团队，35岁前成为父亲，40岁前成为某钓鱼俱乐部成员，50岁前……通常，这是一个德国经理人为自己制定的目标。可见，规划--是成功的德国经理人自我设限的一种很常用的方法。
 
　　在德国的很多企业里，有时一个字段就会讨论两个星期。通常，新产品或新版本的诞生，需要走六道“工序”，这就是产品的规划阶段、需求形成阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段和技术支持阶段。
 
　　事实上，这六个流程并不像一般硬件产品的流水线那样。这六个阶段或者交叉，或者平行，构成了一个复杂的统筹项目。落到实处，这些项目需要“德国工程师文化”的支撑。
 
　　德国人的严谨与务实的精神体现在这些工程师身上。在SAP，工程师们不惜花大量时间去反复验证新产品的品质和设计科学，严谨的德国人对于写软件有着比打造精美工艺品更细腻的心思。
 
　　所以，世界人民观察到的情况是：在没有十足把握出产品的时候，德国企业通常绝对不会做任何宣传。
 
　　差距四：良好的企业内训机制
 
　　德国经济在20世纪60年代到90年代非常成功，这种成功多少来自于德国人的这种性格，性格决定了德国企业对产品精益求精的追求。
 
　　值得中国企业借鉴的是：德国并没有世界上最知名的商学院，但德国企业内部却有着最好的内部培训机制。德国企业培养管理者的方式，是提供给每个人在不同的部门、不同的职位工作的机会，即所谓的轮岗制。
 
　　中国德国商会执行总经理JuttaLudwig说，职业学校的学生在成为工程师之前，有很多技能培训。这种培训不仅仅是在学校里，更重要的是在企业中。我们称之为双轨教育。学生们必须同时在学校学习理论和技术，同时还要在企业中实践不少于4天。
 
　　此外，德国企业军事化的组织结构和管理风格对于机械生产来说，是非常高效的组织方式。这种结构具有明显的等级制度，而且每一个等级都有非常严格、清晰的职责规定。
 
　　丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河， 15年工业品营销研究的专业背景，13年工业品营销专业咨询与培训经历， 200多家工业品营销咨询项目经验，1000多场的营销培训经验，出版工业品营销专业书籍68本。