作者：刘老师，华为公司原解决方案部CTO；来院：乔诺之声
编者按：
关于同质化竞争，百度百科是这么解释的：
同质化竞争是指同一类系列的不同品牌的产品，在外观设计、理化性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿，以至产品的技术含量、使用价值逐渐趋同的现象。
大家通常只看到了产品的同质化，很少有企业真正会讨论到产品研发能力和产品竞争力方面的同质化，因此并不会太多的想到平台，并不理解这个问题和平台有多大关系，甚至没有平台的概念。
平台简单讲就是一系列产品，共享的部件和关键技术；而哪些部分共享哪些部分不共享，要遵守一定的架构原则。
所以今天的内容为华为公司原解决方案部CTO来分享，华为当年是怎样遇到同质化竞争的问题，又怎样通过平台战略建立竞争力优势的。
不做好平台，被对手追上、赶超，直至威胁生存
很多企业说到平台会想到归一、共享、降成本，然后就没了。而且到底能不能降成本可能心里还打鼓。
但在华为，讲平台首先要讲竞争力。华为能够在一个又一个领域脱颖而出，成为行业领导者，和华为的平台战略有密不可分的关系。
产品“同质化”让企业发展遭遇瓶颈。我和很多企业的朋友们做过交流，他们都是细分市场的头部企业，但他们的企业发展到一定阶段都遇到一个共性问题，就是产品“同质化”了，市场还是领先的，但其实产品没多大差别。
这就导致整个企业的发展卡在一个瓶颈上突破不了，甚至好几家企业都给我讲过一个几乎一模一样的故事。开始是领先的，但一直甩不开对手，慢慢就被后面赶上了。原来日子过的很滋润，产品可以随便定价，现在却不得不开始打价格战，有些已经打得很惨了。
这还不算最严重的，更危险的是，有一些从其他细分市场成长起来的行业巨头，开始入侵自己的地盘，体量很大，能力也很强，长期来看甚至要威胁企业自身的生存。
总结一下就是两点：
第一，优秀的企业有很多，但是大多数没解决好产品“同质化”的问题，没办法实现从优秀到卓越；
第二，如果我们自己不能变得卓越，就很可能变成别人卓越路上的垫脚石，被别人吃掉。
这就是我们很多企业，正在面临，或者可能要面临的局面。
企业今天有饭吃，不等于明天还有饭吃
怎么解这个“局”，我们先来看看同质化的原因。
首先要反思一下，为什么我们成了优秀的企业，却又很难再往前走一步。
其实很多企业取得第一次成功不过是抓住了一次机遇，有相当大的偶然性。可能是率先抓住了一个市场机会，也可能是有一个比较好的产品创意。当然抓得住机遇也需要很好的执行力，这也是优秀企业的特点。其实华为早期就是这样，比较早抓住了国内通信设备市场大发展的机遇，挖到了第一桶金。
问题是，这种早期成功本质上是具有偶然性的，老天爷赏了“一碗饭”，我把他吃好了，仅此而已。
但这一碗饭吃好了，下一碗饭在哪里？
能把这碗饭吃好的人多得很，凭什么饭总是到你的碗里？事实上，当初是有一批企业和华为一样抓住了国内通信市场的机遇从而发展起来的。
九十年代有一些和华为一样抓住国内通信市场的机遇涌现出来，当时都发展很不错。但现在这些企业都在哪里？大部分都烟消云散了，或者至少被华为拉开了巨大的差距。
所以说今天有饭吃，不等于明天还有饭吃。市场发展得越成熟，玩家就会越少。
决定企业境界的，不是“能不能吃好碗里的这碗饭”，而是“能不能把田种好，保证持续有饭吃”。
那么怎样就是把田种好了？看两点：
1、首先，你的研发效率是不是比别人更高，响应更快、质量更好、成本更低。
2、其次，你有没有技术控制点，能够保证产品竞争力能领先一年以上，而不是就算有个好的产品创意，别人三个月就能抄过去。
这两点如果我们没做到，就要想办法改变这个局面。否则，不仅自己无法卓越，迟早也会成为别人卓越路上的垫脚石。
做好平台，整个系统拿给别人，别人都抄不了
那么到底该怎么做？我的观点是，不能撞大运、憋大招，要靠厚积薄发。
包括曾经的华为在内，很多公司都容易陷入一个冲动，想简单的去复制当年的成功，看到有个市场机会，赶快跟上，因为当初就是靠快速响应抓住机会的。
或者想再做一个爆款的产品，一般会好好回顾一下当年那个爆款是怎么做出来的，现在为什么就做不出来。但是尝试过的都知道，当初的成功总是很难复制，有相当大的偶然性。这个叫做撞大运、憋大招。
我们的研发和产品竞争力到底要靠什么才能赢？这是每一个公司都应该要思考的战略性问题。
华为在2003年度过IT泡沫的危机之后，发展得还可以，国内领先，海外也有一些突破。但是遇到两个严重问题，一个是海外核心市场打不进去，比如欧洲大运营的核心区域；另外一个就是甩不开在国内的对手，在海外我们费很大劲敲开一个口子，国内的对手很快就跟上了。
他们是跟随者，成本很低，价格打得很厉害，华为很难受。公司就组织讨论和反思，研发到底靠什么赢，未来还能不能赢。
分析到最后，发现华为真的也没什么，主要依靠人口红利，也就是说华为的工程师相比爱立信的工程师成本又低、工作又努力。曾经做过一个估算，华为研发人均产出其实只有爱立信的1/3，但人均成本更低，是他们的1/6，所以算到最后我们的投入产出还是比爱立信好，这就是人口红利。
但只有人口红利是不够的，公司战略部的专家写了一个报告，做了个预测曲线。华为的人均薪酬提升非常快，如果人均产出不跟着快速提升，人口红利很快就会消失甚至倒挂。
而且人口红利还有几个问题：
一是解决不了和国内同行的竞争问题，大家都一样，没有最便宜只有更便宜；
二是即使和爱立信这样的海外竞争对手比，华为能抢到一些边缘的蛋糕，但核心市场还是进不去。
因为我们产品是“同质化”的，和爱立信功能性能差不多，只是便宜一点。但海外核心市场的客户根本不会仅仅为了便宜一点就放弃和他们关系深厚的传统伙伴。
因此，公司就提出来要转变，从人口红利走向平台红利，依托平台来提升研发效率，构筑差异化的竞争力。这就是华为的平台战略。这也是对研发竞争力靠什么赢的战略性思考。
现在回过头来看，华为的平台战略走对了，也走成了。比如说华为的无线产品，2G的时候我们是落后的，3G做出来之后，刚开始因为智能手机没普及，大家都不太好卖，但华为的3G和2G是共平台的，就算把3G网络当作2G网用性价比也很好，于是就取得了突破。
当时总结一句话叫“用3G打2G”。后来4G起来了，华为4G还是可以和3G共平台，同一个基站平滑升级，业界只有华为能做到。这就解决了欧洲运营商特别是核心市场的大问题，在欧洲大运营商的核心市场无线技术每升级一次设备的升级换代和搬迁是一个巨大的痛点。
再加上由于法律法规问题，欧洲找一个地方建基站非常困难。只有我们的3G和4G共平台，加上有分布式基站的技术解决了通过特别小的基站解决了站址获取难得问题，于是他们不得不选我们的产品，我们就全面突破了欧洲核心市场，在4G时代真正开始做到全球领先了。
从产品差异化的角度看，我们可以做到成本比别人低，性能功能还比别人好；卖得比别人便宜、赚得还比别人多。而且华为的无线平台从硬件、到软件、到芯片、到算法都有自研技术，整个系统拿给别人，别人也抄不了。这也是彻底把所有对手甩开了，这就是平台战略给华为通信设备领域带来的变化。
华为在手机领域也继续采用这个成功的平台战略，大力做平台投入。在手机行业大家可能听到过一句话，说“华为不懂研发”。
为什么呢，因为华为研发投入太大了，好像没有必要也不值得。其实从短期看，从只是把“碗里的”饭吃好的角度看，是没必要。
那华为的钱去哪了，是投到平台里去了，包括麒麟芯片、软件平台以及背后的媒体处理技术、材料应用技术等无数的关键技术。这些投入短期是看不见效果的，甚至最早的麒麟芯片拿出来反而是大家的笑料。但是现在大家都看到了，做着做着，就越来越不一样。
所以说，华为能够在各个领域不断超越对手，甩开对手，平台战略做出了重大的贡献。挖到第一桶金是有偶然性的，但用挖到的金子把平台做好，就有可能持续的成功，持续的挖到金子，把偶然变成必然。
平台是个聚宝盆：把现在赚的钱变成未来的竞争力
那么平台到底有什么特点，怎么就能对企业的产品竞争力和研发效率起到这么大的作用呢。
平台的第一个特点是有足够大的共享性，平台要做厚，在华为大约有70%以上的关键技术和市场需求是通过平台来承载的。但很多企业碰到的第一个问题就是平台太薄了，就那么几个部件共享，这样只能说有了CBB（共享模块）还不能叫有平台。首先要把共享度提上去，才能有真正意义上的平台。
第二个特点，平台的生命周期是很长的，在华为平台建设总是提前于产品至少半年到一年启动，还有提前好几年的。
另外，一代平台往往要支撑好几代产品，所以生命周期很长。不过在有些领域，平台表面上看起来生命周期没那么长，比如我们大家都熟悉的个人电脑，Intel的CPU就是电脑硬件平台的核心，每年都要推一代新型号，怎么体现长周期呢。
其实好的平台是有很深的层次的，这个CPU型号是每年一代，但这个CPU背后的微架构以及CPU的制程，就是我们常说的10nm、7nm，是2年一代的。微架构和制程背后的一些技术，周期就更长。这个长周期对构筑差异竞争力非常重要，它不像产品必须是短周期、快速响应的。
有了长周期才能让我们有时间去做关键技术的突破，才能让技术突破了之后能够长期发挥价值。如果平台生命周期不够长，就应该把平台继续往深层次去做。
第三个特点是大投入，这是非常关键的一点。因为有前面的共享性和长周期，就可以把原来投入到多个产品、甚至多代产品的钱汇聚起来，投到一个平台上。
在华为这个投资是非常坚决的，任总不允许利润太高，钱赚多了就一定要投出去。大概是在2010年到2012年中的某一年，华为的利润特别好，历史上罕见的所有的产品线都赚钱了。
任总什么反应呢，他说规划问题很大，这说明我们对未来投资不够，要赶快把钱花出去。所以像海思之类的平台性部门就一下增加了很多战略预算，钱必须花。
这在华为现在基本是例行操作了，钱赚多了平台部门就必须多花钱。不要赚了点钱就沾沾自喜，有了钱一定要投资未来，变成未来的竞争力。这是华为的原则。
现在赚的钱怎么才能变成未来的竞争力？这就是平台的作用，它就像个聚宝盆，你把这个聚宝盆尽可能的做大、做深，你不断往里面投钱，它就不断的装钱，最后都变现成你未来的竞争力。装的越多，竞争力就越强。
愿意投钱的问题解决之后，很多企业还会碰到有钱不知道怎么投的问题。比如产品就那么几个部件，还基本都是外购的，往哪投呢？
这个问题其实在华为也遇到过，有钱不知道怎么花，但是你必须想办法花。花不出去找你算账，乱花也要找你算账，这是压力很大的。那怎么办呢？我们找到的方法还是把平台做深，往深里投。
比如硬盘是一个标准外购件，华为有专门的硬盘部，几十个人专门研究怎么用好硬盘，怎么保障硬盘的质量。
所以第一步是先投应用技术，要用得比别人好。
更进一步，有些部件虽然是供应商生产的，华为会建自己的技术队伍和供应商联合设计定制产品，有独家供应的保护条款，甚至里面有华为自己的设计专利保护。
最后，还有些部件关系到核心竞争力的，又符合公司的核心能力发展方向的，可以转为自研。自研这一点是个战略性的决策，要做但必须谨慎，否则自己没做好还会破坏和供应商的关系。
平台把共享和长生命周期做好，自然就把研发效率提上去了。但平台更重要的作用是必须构筑真正有门槛的技术控制点。
有一次公司安排战略部门梳理一下公司有哪些技术控制点，哪些技术我们已经构筑门槛了。
战略部的几个专家说，要首先要搞清楚标准：怎样才算是有门槛。
讨论到最后发现，是否形成门槛和技术看起来是不是很高深没多大关系。大部分最后能变成门槛的，要么是钱，要么是时间，也就是技术门槛最终还是要体现为投资门槛和时间门槛。
需要的投资太大了，大部分新进入者就投不起；一个系统需要很长的时间才能很好的磨合、稳定、优化，大部分新进入者也耗不起。
因此，只要想办法把平台做大了、做深了，值得“长周期、大投入”了，天然就会转换为时间门槛和投资门槛，这些都是真正的控制点。把平台做好了，我们不但有比别人更高的研发效率，而且能构筑既有时间门槛，又有投资门槛的控制点。
企业为什么要做好平台呢？因为要突破产品同质化造成的企业发展瓶颈，就必须学会面向中长期去提升研发效率和构筑差异竞争力，而平台正好可以在这方面发挥巨大的作用，平台是个聚宝盆，投入越多收获越多，华为平台战略的成功也是一个很好的印证。
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